Perchè è importante migliorare la TUA Relazione con il denaro.

Ognuno di noi è costantemente in rapporto con Sè, l’Altro e l’Ambiente. La Relazione con il denaro manifesta nel Mondo Esterno questi tre aspetti propri del nostro Mondo Interno.

Non è necessario che questi rapporti sia consapevoli e chiari ai nostri occhi per esistere. Anche se non pensi di avere un rapporto particolare con i soldi, pensi che siano solo uno strumento pratico, in verità quando entri in contatto con i soldi lo fai in modo ben più articolato.

Mente, corpo ed azione lavorano insieme quando si tratta di soldi?

Piano Razionale

Il DENARO non rende felici. Sono una cosa, non legata veramente alle cose importanti: amore, salute, etc. A giugno inizio a pensare a quanto pagherò di tasse ed è difficile gestire gli alti e bassi del fatturato o del vai e vieni dei clienti? Penso che più soldi farebbero comodo? Sarebbero la soluzione?

Se dico soldi a cosa pensi?

Piano Emotivo

Il DENARO mi rede nervoso, o ansiosa, e temo il futuro. Con la Pandemia ho temuto di perdere i miei clienti. Mi rendo conto che spesso ho nostalgia del passato quando non avevo tante responsabilità da reggere. A volte sono cosi stanco e mi sento usurata al punto da voler mollare tutto. Mi porto dietro clienti che non sopporto per paura del calo di lavoro.

Quale emozioni provi rispetto ai soldi?

Piano Concreto

Non hai ancora svolto una Tua Pianificazione, se l’hai fatta non hai coinvolto volentieri il partner. I conti e gli acquisiti importanti sono causa di conflitto con i famigliari, se ne parla poco volentieri a causa di incomprensioni del passato. Ti capita di comprare cose importanti senza consultare nessuno perchè pensi sia una cosa solo tua, che gli altri non possono capire, meglio fare da sè. Ti ritrovi a comprare cose solo in offerta?

Come integri (o non integri) azioni come il guadagno, la spesa, il risparmio e gli investimenti?

NON hai ancora PIANIFICATO

Avere una progettualità connessa al denaro è indice di un rapporto equilibrato.  Vuole dire che:

  • Occuparti dei tuoi soldi non è un’attività stressante.
  • Non perdi il sonno pensando alle spese e al budget mensile
  • Non hai problemi a gustarti delle esperienze e spendere i tuoi soldi per goderti il presente
  • Non ti capita quasi mai di rimpiangere di non aver fatto un acquisto
  • Sei in grado di risparmiare e per questo lo fai con regolarità e pazienza
  • Sei generosa e se ami qualcuno sei pronto a sostenerlo
  • Comprendere come usi i tuoi soldi ti incuriosisce

Il tuo PC con il quale stai leggendo questo articolo, la scrivania del tuo ufficio, l’auto che guidi, la tua abitazione, la decisione di quanti figli mettere al mondo, pensare a cambiare mestiere, fare questo percorso sulla tua relazione con i soldi, sono tutte azioni che sonostate prese in relazione al tuo rapporto con il denaro.

La Tua Personalità Finanziaria

Tendiamo a pensare che non agiamo perché ci manca qualcosa. Può essere, ma spesso sappiamo bene cosa dovremmo fare, lo vorremmo fare, ma non ci riusciamo. Come con la Pianificazione, sappiamo che è da fare. lo diciamo ai clienti, ma non la abbiamo mai fatta noi per primi? Come è possibile tutto ciò, dare una spiegazione a questo senza diventare giudicanti?

Secondo me, questo CapITa a cHi si è dimenticato del suOi Perché.

Comprendere il nostro rapporto con il denaro significa comprendere la strada con cui possiamo raggiungere i nostri obiettivi. Guadagnare da solo non basta per vivere sereni o aumentare il proprio benessere (anche finanziario).

Come migliorare il tuo rapporto con i soldi

La chiave per migliorare la tua relazione con il denaro è comprendere quali abilità usi troppo o troppo poco. Perchè adori risparmiare, ma odi investire? Ami impegnarti e lavorare, ma poi non riesci a spendere per ciò che desideri!

Impara a riconoscere i tratti della Tua Personalità Finanziaria.

Elimina i Rumori: Concentrati sulla Pianificazione

Tu – in quanto Consulente Finanziario – hai il compito durante il processo di Consulenza di condurre vari tipi di Valutazione e di fare alcune Previsioni:

  • stabilisci e valuti il Profilo di Rischio del Cliente;
  • rilevi e valuti l’Adeguatezza degli strumenti Finanziari;
  • e come se tutto questo fosse ancora poco Ti dedichi alle Analisi Tecniche dei vari Asset Allocation (vere e proprie previsioni del “tempo che farà” sui Mercati Finanziari).
  • In questo capitolo di #noise si inizia ad entrare più nel vivo del processo di pensiero.

Giudizio o Formula?

I Consulenti che operano nelle Risorse Umane fanno molte valutazioni e per svariati motivi; elaborano dati e Raccomandano soluzioni. Prendiamo ad esempio Monica e Luisa due lavoratrici appena assunte – tra centinaia di candidati – per svolgere il compito di Addetta Clienti (giusto per non parlare sempre di ETF, PAC o pacchetti Azionari, ma di fatto si tratta dello stesso processo di pensiero e di valutazione che applichi Tu ogni giorno con i Clienti).

Monica e Luisa sono state valutate poco prima della firma del contratto su di una scala da 1 a 10 in merito a 5 abilità: Leadership, Comunicazione, Competenze relazionali, Competenze tecniche e Motivazione (allo sviluppo di carriera).

Se ti chiedessi di fare una previsione domandandoti: “Chi otterrà tra 2 anni le valutazioni migliori su una scala da 1 a 10?”.

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La maggior parte delle persone, di fronte a questo tipo di richiesta, osserva ogni voce e relativo punteggio, produce un rapido giudizio, dopo aver calcolato a mente la media dei punteggi. Se anche Tu hai fatto così, hai concluso che Luisa è una candidata più forte rispetto a Monica (hai calcolato che ottiene oltre 1 punto in più rispetto alla collega).

Questo tipo di approccio è noto come “giudizio clinico”: considerate le informazioni, vengono svolti alcuni rapidi calcoli, arriva un’intuizione e si esprime una valutazione.

Se avessi partecipato ad alcune RICERCHE e ti fosse stato chiesto di esprimere pareri come questo – insieme a centinaia di altri volontari – saresti rimasto deluso dai risultati tuoi e degli altri partecipanti. Ad esempio in una richiesta molto simile a quella sopra, un gruppo di psicologi ha ottenuto una correlazione pari allo 0,15 tra le valutazioni da loro fatte e le reali prestazioni dei candidati una volta al lavoro (PC = 55%).

Il gruppo di psicologi ha espresso pareri molto favorevoli e usato parole molto lusinghiere per candidati che, nei fatti, hanno ottenuto punteggi non molto diversi dagli altri candidati; solo nel 55% dei casi erano lavoratori migliori – la stessa percentuale di successo la si avrebbe avuta semplicemente tirando una monetina per decidere chi tra due candidati era quello da assumere.

Gli psicologi a loro discolpa potrebbero obiettare che le infomazioni date loro erano poche e scarne e questo ci costringe ad approndire il discorso sulla qualità delle informazioni loro fornite: “Quali sono i dati rilevanti?

Per rispondere alla domanda, sono state messe a confronto le risposte fornite dagli psicologi con quelle ottenute usando la statistica (per mezzo del calcolo della Regressione multipla). Messi a confronto i risultati dello stesso gruppo di candidati presi a coppie è stato ottenuto un punteggio pari allo 0.32 (PC=60%), una previsione meccanica che si è rivelata leggermente più efficace del lancio della monetina o del parere degli psicologi a parità di informazioni fornite.

L’esempio legato a Monica e Luisa (tratto da una ricerca effettivamente compiuta) è uno dei tanti test a cui è stato sottoposto il “giudizio clinico” messo a confronto con i tanti modelli meccanici. Tali ricerche hanno in comune la stessa struttura:

  • un insieme di variabili predittive (nel nostro esempio, le valutazioni sulle 5 competenze) vengono utilizzate per prevedere un risultato (i loro risultati dopo 2 anni);
  • i giudici umani fanno previsioni cliniche;
  • una regola (come la regressione multipla) viene impiegata per produrre a parità di dati una previsioni meccanica;
  • infine viene confrontata l’accuratezza delle due previsioni (clinica e meccanica).

Qual’è il migliore tra un giudizio umano e una formula?

Nel 1954 Paul Meehl – docente di Psicologia c/o l’università del Minnesota, pubblicò un libro “Clinical Versus Statistical Prediction: A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence”. Dopo aver passato in rassegna venti studi, in cui il giudizio clinico veniva confrontato con la previsione meccanica ( ad esempio per quanto riguarda il successo accademico o la prognosi psichiatrica) ha osservato che applicando semplici regole si ottengono valutazioni migliori rispetto al giudizio “clinico”.

La previsione meccanica è caratterizzata dal fatto che:

1) la stessa regola viene applicata a tutti i casi: ogni indicatore/elemento considerato ha un peso, che non varia da a caso a caso.

Nel nostro esempio potrebbe essere che la combinazione di motivazione e capacità tecniche di Monica possa essere una risorsa importante in grado di compensarne i limiti in altre aree, oppure che i punti deboli di Luisa in due aree non sono un grosso freno rispetto ai suoi punti di forza.

Se pensiamo a cose simili è come se immaginassimo percorsi alternativi nella progressione di carriera di Monica o Luisa, come se le stesse variabili assumessero un peso diverso nella crescita delle due donne: cosa che può sfuggire usando un modello matematico.

2) aumentando di 1 unità il voto in un aspetto si produce un aumento di 1 sola unità, mentre i “giudizi clinici” non obbediscono a questa regola.

Chi rimane impressionato dal 10 di Luisa nella Comunicazione e stabilisce che il punteggio in questa competenza vale molto di più delle altre, compie un gesto che un modello non farebbe. Forse anche tu lo hai fatto! Usando la formula della media ponderata, la differenza tra un punteggio di 10 e uno di 9 resta uguale alla differenza tra un punteggio di 7 e uno di 6. Nel giudizio clinico spesso le persone fanno valere il principio che quella stessa differenza può essere irrilevante in un contesto e strategica in un altro.

Spesso puoi provare una certa soddisfazione nel caso in cui proponi uno strumento finanziario che hai stabilito essere il più adatto, o dopo aver definito il Profilo di Rischio di un Cliente, ma conoscere quale sarà effettivamente la cosa migliore per quel Cliente è un altro paio di maniche.

In questi casi i ricercatori parlano di illusione della validità, una sorta di incapacità nel distinguere due compiti distinti:

  • valutare i casi sulla base delle prove disponibili e
  • prevedere i risultati effettivi.

Luisa nel presente pare essere una candidata più forte, ma non è affatto sicuro che sarà una collaboratrice di maggior successo rispetto a Monicanel futuro: cosa succederà in un tempo diverso dal presente è del tutto incerto e le persone preferiscono avere la certezza, anche quando questa comporta di essere in anticipo tristi, impauriti od arrabbiate. Per riuscire a distinguere ciò che è presente da ciò che si ignora richiede la capacità di sostenere l’esperienza dell’incertezza, per questo molte persone confondono i due piani: quello che sanno oggi con quello che credono di sapere sul domani da loro inventato per non contattare l’angoscia dell’ignoto.

Meehl è passato alla storia come colui che ha affermato la superiorità delle statistiche sul giudizio clinico vero è che, oltre ad essere un accademico e ricercatore, era anche uno psicoanalista praticante, che ben conosceva i meccanismi con cui le persone si autoingannano per evitare il confronto con la nuda e cruda realtà presente.

Perché regole e formule superano l’intuizione uumana?

La dove i modelli sono costruiti da persone, i software sono programmati da persone, i modelli riassumono ciò che sappiamo in quanto persone, dove e in cosa inciampiamo, visto che facciamo peggio di ciò che noi stessi abbiamo partorito ed inventato? La risposta è che: “Le persone lasciate a se stesse sono più rumorose dei modelli da loro inventati!”

Paul Hoffman era uno psicologo ricco e visionario, fondò un istituto di ricerca dove chiamò a collaborare Lewis Goldberg, celebre ideatore e sviluppatore del noto modello Big Five: un modello per descrivere la Personalità Umana che ha ottenuto grande fortune. (Se non lo conosci leggi il mio articolo di tre mesi fa in proposito). Alla fine degli anni ’60 Goldberg si concentrò su alcuni costrutti matematici in grado di tratteggiare un individuo, in particolare il giudizio di un individuo e per fare questo identificò alcuni predittori.

Nell’ esempio di Luisa e Monica i predittori sono le cinque stime sulle loro performance, ma la domanda alla quale Goldberg voleva rispondere era: “In che misura un certo modello di giudizio può essere accurato rispetto alla persona/giudice che ha elaborato il modello stesso?”

Il risultato fu entusiasmante poichè le previsioni elaborate dal modello non perdevano in accuratezza rispetto alla previsione fatta dalla persona, utilizzando quello stesso modello. Nella maggior parte dei casi, il modello superava le previsioni fatte dal professionista che usava ed aveva elaborato quello stesso modello meccanico: “Il surrogato era migliore del prodotto originale!”

Per la maggior parte di noi, l’attività di giudizio è complessa, ricca e interessante proprio perché non incasellata all’interno di regole semplici. Ci sentiamo meglio con noi stessi quando inventiamo, applichiamo logiche non ordinarie e complesse, quando abbiamo un’intuizione che rende un singolo caso diverso dagli altri, ma purtoppo i fatti dimostrtano che questa complessità e ricchezza non generano previsioni più accurate di un modello meccanico.

Il surrogato supera il maestro a causa della differenza tra Te e Me – in quanto esseri umani – e i Modello che utilizziamo. Un modello meccanico dei nostri giudizi, applica solo regole statistiche, non può aggiungere nulla, piuttosto quello che fa è sottrarre, eliminare e semplificare i dati.

Se pensi che la differenza tra 8 e 4 sul punteggio legato alla Leadreship di Monica e Luisa sia più significativo della differenza tra 7 e 6, il modello di Te non riprodurrà le tue regole complesse. Alcune sottigliezze sono valide, ma molte no, per cui un semplice modello di te non è colpito dal RUMORE presente nei tuoi giudizi: non replica gli errori positivi e negativi che derivano da reazioni arbitrarie che vivi, non subisce le influenze del momento e del tuo stato mentale, errori non sistematici e casuali.

L’effetto della rimozione del rumore dai tuoi giudizi sarà sempre un miglioramento della tua accuratezza predittiva.

In breve, sostituirti con un modello di te fa due cose: elimina la tua sottigliezza ed elimina il rumore del tuo schema. La solida constatazione che il modello del giudice è più valido del giudice trasmette un messaggio importante: i vantaggi derivanti da regole sottili nel giudizio umano, quando esistono, non sono generalmente sufficienti a compensare gli effetti dannosi del rumore. Potresti credere di essere più sottile, più perspicace e più sfumato della caricatura lineare del tuo pensiero. Ma in realtà, sei per lo più più rumoroso.

Perché regole complesse di previsione danneggiano l’accuratezza di valutazioni che sembrano basate su delle valide intuizioni?

Molte regole complesse che le persone inventano non sono spesso veritiere e quando sono valide si applicano a condizioni molto rare.

Supponiamo – ad esempio – di aver concluso che vale la pena assumere candidati eccezionalmente originali, anche quando i loro punteggi su altre dimensioni sono mediocri. Di fatto sono i numerosissimi candidati che hai scartato a favore di Luisa e Monica, tra cui in misura eccezionalmente rara potresti trovare, assumendoli tutti e verificandoli sul campo, quell’unico davvero molto creativo.

I vantaggi di quella sottigliezza che hai utilizzato – ossia che le persone veramente molto creative non ottengono punteggi alti in compiti di routine, ripetitivi, molto concreti ed esecutivi – vengono rapidamente annegati nel mare di ERRORI che faresti assumendo tutti quelli con punteggi molto bassi in compiti di routine e nel considerare i numerosissimi candidati.

Il RUMORE influisce sul “giudizio clinico” per questo è utile avere un modello da seguire, con delle regole da rispettare, in grado di annullare il più possibile gli Errori.

Matteo vive oggi con più serenità i passaggi “difficili”​ con i Clienti​

La terza parte di “Noise” è dedicata ai giudizi predittivi, una rara opportunità grazie alla quale imparare molto in merito agli ERRORI: Rumori e Bias cognitivi ed emotivi.

Molti dei giudizi che formuliamo ogni giorno sono delle previsioni e poiché molti eventi possono essere verificati concretamente nel loro svolgersi, anche i giudizi possono essere confrontati di fronte alla prova dei fatti.

Il tema centrale di questa parte è per me estremamente interessante, poiché mette al centro della Finanza Comportamentale un fenomeno che come Psicologa fa parte della mia pratica quotidiana: accompagnare le persone in un onesto Esame di Realtà, aiutandoli ad imparare a sostenere il confronto con i Fatti, UNO in particolare: sono molto più numerose le variabili che non possiamo controllare rispetto a quelle che sono effettivamente sotto il nostro governo.

Non solo per i miei studi, ma anche e soprattutto grazie alla mia pratica professionale (sono specializzata in Psicoterpia della Gestalt ed ho lavorato con oltre 37.000 persone in 20 anni di attività come Coach), ho potuto toccare con mano il fatto che i clienti si rivolgono ad un Consulente, a causa di valutazioni errate su ciò che non può essere conosciuto in anticipo e tanto meno controllato. In pratica spesso desiderano vivere in una realtà differente da come è, fanno fatica ad accettare le cose come sono e ad accettare i limiti delle situazioni in cui vivono, facendo continui confrotni con ciò che dovrebbe essere, con ciò che desiderano o sperano di avere.

Molte persone hanno difficoltà a raggiungere i propri obiettivi finanziari, poiché si concentrano su alcune false soluzioni. Hai presente il Cliente che si aspetta da Te strumenti che diano rendimenti del 20% mensile? Hai notato come molti Clienti non riuscendo a risolvere i loro problemi ecoomici sperano che sia tu a farlo con la bacchetta magica?

Nei prossimi articoli vedremo insieme come sia possibile confrontare alcune valutazioni in base al loro grado di accuratezza, al loro grado di aderenza alla realtà, alla valutazione su fatti ed informazioni precise ed accurate.

Il Rumore è causa di molti comportamenti che poi risultano poco performanti, legati a giudizi nostri e dei nostri Clienti poco accurati. La maggior parte delle stime sono svolte in uno stato che potremmo chiamare di “Ignoranza OGGETTIVA”, poichè molte cose sul nostro futuro non possono essere conosciute in anticipo. Ma se è vero che non possono essere predetti i rendimenti, possono essere stabiliti obiettivi di vita realistici e può essere svolta una buona Pianificazione, ritarando man mano le cose, cammin facendo.

Sorprendentemente, riusciamo, il più delle volte, a rimanere ignari di questa limitazione e a fare previsioni con fiducia come se al contrario potessimo prevederle e purtoppo la scarsa cultura finanziaria di molti clienti influisce non solo sulla loro capacità di fare delle previsioni, ma anche di comprendere i risultati ottenuti.

Per questo mentre aspetti il prossimo articolo su “Noise” ti chiedo: “Tu applichi prima di tutto su di Te le nozioni di Finanza Comportamentale che hai appreso nei corsi, sui libri o qui con me e che cerchi di divulgare nei tuoi post per i cienti?”

Mi è venuto in mente di chiederti questo poichè ieri ho fatto alcune condiderazioni insieme a un mio Cliente: MATTEO.

Matteo è un Consulente Finanziario dell’Emilia Romagna con oltre 18 anni di esperienza e una bella famiglia: composta da lui, sua moglie Renata, un’impiegata di 45 anni, e il loro filgiolo Angelo, studente di 11 anni. Quando l’ho incontro per la prima volta era un professionista stanco e preoccupato. Ormai da mesi viveva con fatica il suo lavoro…in particolare alcuni passaggi delicati durante i colloqui di Consulenza…MA ad un certo punto ha sentito che era arrivato il momento di fare qualcosa per superare questo stato di cose.

La situazione di partenza:

  • Spesso si addormentava male pensando agli appuntamenti con i Clienti “difficili”: non riuscendo a telefonare per prendere appuntamento con loro.
  • Creava contenuti per la sua pagina Linkedin ogni volta domandandosi: “Di cosa parlerò oggi?” e spesso si limitava a condividere materiale senza una direzione precisa.
  • Non aveva più voglia di organizzare nuovi eventi: i suoi clienti avevano l’abitudine di essere invitati periodicamente ad un “salotto finanziario”
  • Sperava di trovare qualcuno o uno strumento capace di dirgli come fare in alcuni passaggi delicati della Pianificazione: chiedere nel dettaglio cose “spiacevoli” come le spese per i figli, lo stato successorio, il budget di spesa mensile, la gestione condivisa degli investimenti con la moglie, etc
  • Sempre più spesso si destava molto prima della sveglia – in preda all’ansia – perché già sapeva che avrebbe passato la giornata facendo mille altre cose invece di quelle che gli sarebbero servite veramente.

𝕀𝕝 𝕡𝕖𝕣𝕔𝕠𝕣𝕤𝕠 𝕗𝕠𝕣𝕞𝕒𝕥𝕚𝕧𝕠

Iniziamo a lavorare insieme e già dopo 3 settimane qualcosa inizia a cambiare…occupandoci principalmente di due cose:

– come affrontare gli incontri e il lavoro con i Clienti, in particolare la profilazione;

– la paura di non riuscire a fare bene il suo lavoro.

Gli strumenti usati:

  • intercettare una nicchia di mercato che potesse amare: identificare i risparmiatori con i quali lavora più volentieri e scrivere per loro, di fatto imparare ad avere simpatia per le loro difficoltà nel parlare di denaro e pianificazione
  • 2 strumenti costruiti ad hoc per superare la difficoltà nel parlare di Pianificazione e di tutti quei temi delicati che incontrano le resistenza dei clienti

I RISULTATI

Oggi a metà del percorso (10 incontri su 20 programmati in 6 mesi) questa è la situazione:

  • è tornata la voglia di andare al lavoro, grazie alla scoperta della Personalità finanziaria vede ed ascolta i clienti con una visione diversa
  • ha iniziato a creare contenuti interessanti sulla finanza comportamentale
  • sta organizzando il nuovo evento per l’autunno
  • si sveglia alla mattina sereno all’idea di andare in ufficio

È stato facile?

Per niente. Matteo ha dovuto combattere contro le sue paure più grandi, si è impegnato molto e ha imparato a padroneggiare gli strumenti che gli ho passato.

Cosa ha ottenuto in cambio del suo impegno?

  • libertà, sicurezza, serenità, soddisfazione.

Ma soprattutto ha imparato ad accettare che non potendosi preparare in anticipo su molte richieste “starate” dei Clienti (come le aspettative sfalsate rispetto alla realtà) o fare molte altre cose è bene che si concentri su quelle in cui può davvero fare la differenza.

Se è VERO – come è Vero – che non puoi evitare che i tuoi Clienti si rivolgano anche ad altri Consulenti, facciano richieste “impossibili”, Tu puoi essere quello che fa la differenza facendo ciò che è importante fare e che gli altri evitano di fare: Pianificare con loro ed aiutarli davvero.

I Gruppi Amplificano il RUMORE (e le famiglie ancora di più!)

Le decisioni prese come gruppo presentano un amplificazione del RUMORE OCCASIONALE già affrontato come problema INDIVIDUALE. Innumerevoli fattori influenzano i risultati delle decisioni collegiali, anche quando si tratta di decisioni finanziarie, a causa delle Dinamiche di Gruppo.

Per non parlare della Pianificazione nelle Coppie o della gestione finanzaria all’interno delle Famiglie… argomento tra i più spinosi, spesso occultato tra i componenti di uno stesso nucleo, per non dover affrontare conflitti o giochi di potere che non si sanno gestire.

Ci sono “folle sagge”, ma ci sono anche quelle che alimentano le bolle speculative: piccole differenze possono portare un gruppo verso un deciso sì o no. E a causa delle dinamiche tra i membri del gruppo – qui oggi metterò l’accento su di questo – il livello di Rumore può essere altissimo.

Non abbiamo bisogno di andare molto lontano per trovare prove di questo!

Da mesi in Italia si verificano in qualsiasi città Riunioni di Condominio emotivamente accese e senza dubbio intense a seguito di un punto presente nell’Ordine del Giorno: il famoso “Superbonus del 110%”.

Qui possiamo trovare evidenze pratiche e quotidiane di cosa significhi ad esempio l’Influenza Sociale.

Il Clima della riunione e le decisioni che vengono prese variano tantissimo a seconda di chi propone una spesa e di chi parla per primo a favore o contro tale proposta. La cosa importante da notare è che la votazione ogni volta potrebbe andare molto diversamente a seconda di chi conquista una certa popolarità iniziale. Forse anche per questo poche settimane dopo le votazioni i condomini, nonostante la decisione sia stata presa in modo deliberativo indigiano nei litigi per le scale quando si incontrano.

Supponiamo che un piccolo gruppo di condomini composto da 8 persone stia decidendo nel Quartiere di Migliarina a La Spezia (SP) di avviare una nuova audace iniziativa: fare richiesta di intervento per migliorare la classe energetica di appartenenza del proprio palazzo e realizzare il “cappotto termico” grazie al “Superbonus”.

Se un avvocato o un architetto parlano per primi, spostano l’intero gruppo nella loro direzione preferita. Lo stesso vale se gli scettici parlano per primi, poichè le persone si influenzano a vicenda l’una con l’altra. Per questo motivo gruppi molto simili finiscono per emettere pareri molto diversi solo a causa di chi ha parlato per primo.

Si consideri la popolarità delle proposte nel decidere su una proposta referendaria: le persone devono valutare nel complesso se un’idea è buona o meno. Gli schemi sono simili, un’esplosione iniziale di popolarità si auto-rafforza e se una proposta ottiene scarso sostegno il primo giorno, è essenzialmente condannata.

Pensate a cosa succede quando qualcuno iper-semplifica questioni delicate e complesse in un unico orinetamento dicotomico (così come è successo qualche anno fa, riducendo e semplificando il quesito referendario in un voto a favore o contro Renzi). In politica, come nei condomini, molto dipende dalle influenze sociali e, in particolare, dal fatto che le persone vedono e sanno da cosa sono attratte o respinte le altre pesone.

Il Dr. M. Macy – famoso sociologo della Cornell University – si è chiesto se le opinioni di alcuni – una volta rese visibili – hanno il potere di orientare le posizioni di molti altri solo per il fatto di mostrare apertamente che sono opinioni appoggiate dallo stesso partito o dalla fazione opposta. La risposta fu: “SI!”

Se cittadini di orientamento Democratico all’interno di un gruppo online vedono che un particolare punto di vista è popolare tra altri Democratici come loro, iniziano ad appoggiare quel punto di vista, portando la maggioranza del gruppo a favorire quella posizione. Ma se i Democratici in un diverso gruppo online si rendono conto che lo stesso punto di vista è all’opposto popolare tra esponenti Repubblicani, iniziano a rifiutarlo, tanto che alla fine dell’esperimento la maggior parte di quei Democratici di quel gruppo si ritiene contrario. (I repubblicani si sono comportatai similmente in altri due gruppi di controllo).

Le posizioni politiche dipendere dalla popolarità iniziale e queste ricerche dimostrano che l’effetto di un singolo voto – dichiarato anticipatamente in modo positivo – è parte del Rumore. Qualunque sia la ragione di quel voto, può produrre un cambiamento su larga scala nella popolarità complessiva. E forse è anche per questo che molte veline escono dai salotti della politica per condizionare umori e voti prima di proposte di legge.

Questi studi offrono un indizio su alcuni elementi che vanno a comporre il Rumore nei gruppi.

Non c’è dubbio che quando i gruppi si muovono nella direzione di alcuni prodotti o strumenti finanziari può capitare non a causa dei loro meriti intrinseci, ma piuttosto a causa di variabili di contesto (anche momentaneo).

Se prendi un gruppo numeroso di persone e fai loro una domanda, ci sono buone probabilità che la risposta media sia molto vicina al REALE. L’aggregazione dei giudizi può essere un ottimo modo per ridurre il rumore e quindi gli ERRORI. Ma cosa succede se le persone si ascoltano a vicenda?

In circostanze favorevoli, in cui le persone condividono ciò che sanno, i gruppi deliberanti possono fare davvero bene. Ma se le persone non hanno maturato un’esperienza diretta e personale, non hanno approfondito una loro cultura in materia e si affidano a ciò che pensano gli altri, le folle non sono più molto sagge.

Questo il problema: le influenze sociali riducono la diversità di opinioni tra i membri del gruppo senza diminuire l’errore collettivo.

Durante semplici compiti di stima – come il calcolo della numerosità dei crimini in una certa città, l’aumento della popolazione in periodi specificati, la lunghezza di un confine tra le nazioni – le folle sono davvero molto sagge, a patto che esprimano le loro opinioni in modo indipendente. Quando invece le persone si appoggiano alle stime collettive le folle fanno peggio.

L’ironia è che mentre più opinioni indipendenti, opportunamente aggregate, possono essere sorprendentemente accurate, anche una piccola influenza sociale può produrre una sorta di gregge che mina la saggezza delle folle. (Hai presente l’attuale iper semplificazione della stampa che divide milioni di cittadini dalle posizioni molto sfumate tra loro in soli due gruppi: VAX e NO-VAX?!!)

Le Cascate Informative

Le cascate informative aiutano a spiegare perché gruppi simili negli affari possono andare in più direzioni e perché piccoli cambiamenti possono produrre risultati tanto diversi tra loro. Siamo in grado di vedere la storia solo come è stata effettivamente gestita, ma per molti gruppi e decisioni di gruppo, ci sono nuvole di possibilità, solo una delle quali viene poi effettivamente realizzata.

Per vedere come funzionano le cascate informative, immagina che 8 persone (il direttivo di una grande catena alberghiera Toscana) siano in un grande ufficio e abbiano il compito di decidere come investire la liquidità accumulata.

Ci sono tre principali strumenti azionari tra gli strumenti selezionati:

  • T azioni legate ad un ente formativo di cui entrare a far parte e a cui fare gestire la formazione del porprio personale interno e di molti altri alberghi;
  • S azioni legate all’industria tessile di cui conoscono molto da anni a causa delle forniture;
  • e J azioni legate al mondo delle costruzioni ed edilizia residenziale.

Supponiamo che i membri del gruppo annuncino le loro opinioni in sequenza. Ciascuno si interessa ragionevolmente dei giudizi degli altri. Arturo è il primo a parlare. Suggerisce che la scelta migliore sia T. Barbara ora conosce la posizione di Arturo; lei potrebbe essere d’accordo con il suo punto di vista poichè conosce bene lo strumento T, ma supponiamo che non sia certa che sia lo strumento migliore. Se si fida di Arturo, potrebbe semplicemente mostrarsi d’accordo su T e sostenere il giudizio di Arturo.

Ora occupiamoci di una terza persona: Carlo. Sia Arturo che Barbara hanno detto che vogliono investire su T, ma l’opinione di Charles è che T non è lo strumento giusto: per lui J è la soluzione di investimento migliore. Anche se Carlo ha questa visione, potrebbe ignorare ciò che sa e semplicemente seguire Arturo e Barbara.

Se Charles ad esempio è un ascoltatore rispettoso, potrebbe pensare che sia Arturo che Barbara abbiano prove del loro entusiasmo. Arrivati a questo punto della storia se Davide (il quarto a parlare) non crede profondamente che le sue informazioni siano davvero migliori di quelle di chi lo ha preceduto, seguirà il loro esempio: Davide è in una cascata.

È vero, resisterà se ha motivi molto validi per pensare che Arturo, Barbara e Carlo abbiano torto. Ma se gli mancano quei motivi, probabilmente li accompagnerà. È importante sottolineare che Carlo o Davide potrebbero avere informazioni su T di cui Arturo e Barbara non sono a conoscenza. Se fossero state condivise, queste informazioni private avrebbero potuto cambiare le opinioni di Arturo o Barbara.

Se Charles e David avessero parlato per primi, non solo avrebbero espresso le loro opinioni sui candidati, ma avrebbero anche fornito informazioni che avrebbero potuto influenzare gli altri partecipanti. Ma poiché parlano per ultimi, le loro informazioni private restano tali.

Supponiamo ora che Erica, Francesco e Giorgio esprimano le loro opinioni. Se Arturo, Barbara, Carlo e Davide hanno già detto che T è il migliore, ognuno di loro potrebbe dire la stessa cosa anche se hanno buone ragioni per pensare diversamente. Certo si opporranno al crescente consenso solo a condizione di pensarlo totalmente sbagliato.

Ma cosa succede se la decisione non è chiara?

In questo caso il giudizio iniziale di Arturo ha avviato un processo attraverso il quale diverse persone sono portate ad appoggiare a cascata lo strumento T, anche se alcuni che lo sostengono non ne sono convinti ed altri pensano che non sia la scelta migliore.

Questa storia esemplificativa di ciò che capita è di pura invenzione, ma serve a raccontare cosa succede nei fatti. Le persone imparano dagli altri e se i primi oratori sembrano apprezzare qualcosa o vogliono fare qualcosa, gli altri potrebbero acconsentire. Almeno questo è vero se non hanno motivo di diffidare di loro e se non hanno una buona ragione per pensare che si sbagliano.

Per i nostri scopi, il punto più importante è che le cascate di informazioni rendono possibile e persino probabile l’Errore. Arturo ha parlato per primo e ha favorito T, ma supponiamo che Barbara avesse parlato per prima e avesse favorito Sam. Oppure supponiamo che Arturo si fosse sentito leggermente diverso e avesse preferito Giulia. Sulla base di ipotesi plausibili, il gruppo si sarebbe rivolto a Samuele o Giulia, non perché siano migliori, ma perché è così che si sarebbe svolta la cascata.

Nota che non è necessariamente irrazionale da parte delle persone partecipare a cascate informative. Se le persone non sono sicure delle loro opinioni, potrebbe essere molto saggio seguire quelle di altri. Man mano che il numero di persone che condividono lo stesso punto di vista aumenta, fare affidamento su di loro diventa ancora più intelligente.

Tuttavia, ci sono due problemi.

1) Le persone tendono a trascurare la possibilità che anche la maggior parte delle persone nella folla si trovino in una cascata e non emettano giudizi indipendenti. Quando vediamo tre, dieci o venti persone che abbracciano una conclusione, potremmo benissimo sottovalutare la misura in cui stanno tutti seguendo i loro predecessori. Potremmo pensare che il loro accordo condiviso rifletta la saggezza collettiva, anche se riflette le opinioni iniziali di poche persone.

2) Le cascate informative possono condurre gruppi di persone in direzioni davvero terribili. Dopotutto, Arturo potrebbe essersi sbagliato su Tommaso. L’informazione non è, ovviamente, l’unico motivo per cui i membri del gruppo sono influenzati l’uno dall’altro. Anche le pressioni sociali contano. In una Società di Consulenza, Banca od Assicurazione le persone potrebbero tacere per non apparire poco congeniali, truculente, ottuse o stupide. Vogliono essere giocatori di squadra. Ecco perché seguono le opinioni e le azioni degli altri.

Le persone pensano di sapere cosa è giusto, ma seguono l’apparente consenso del gruppo, o le opinioni dei primi oratori, per rimanere nelle grazie del gruppo.

Con piccole variazioni, la storia dell’assunzione appena raccontata può procedere allo stesso modo, non perché le persone stiano imparando l’una dall’altra i meriti di T, ma perché non vogliono apparire sgradevoli o sciocchi. Il primo giudizio di Arturo a favore di T potrebbe iniziare una sorta di effetto carrozzone, imponendo alla fine una forte pressione sociale su Erica, Francesco o Giorgio, semplicemente perché tutti gli altri hanno favorito T.

Stessa cosa avviene con le cascate di pressione sociale: le persone potrebbero esagerare la convinzione di coloro che hanno parlato prima di loro.

Se le persone stanno approvando T, potrebbero farlo non perché lo preferiscano davvero, ma perché uno dei primi oratori, o uno potente, lo ha approvato. Eppure i membri del gruppo finiscono per aggiungere la loro voce al consenso e quindi aumentare il livello di pressione sociale. Questo è un fenomeno familiare nelle aziende e può portare alla fiducia e al sostegno unanime di un giudizio del tutto sbagliato.

Le influenze sociali generano Rumore.

Se qualcuno inizia una riunione favorendo un cambiamento importante nella direzione dell’azienda, quella persona potrebbe avviare una discussione che porti un gruppo all’unanimità a sostenere il cambiamento. Il loro accordo potrebbe essere un prodotto di pressioni sociali, non di convinzione.

Se qualcun altro avesse iniziato la riunione indicando un punto di vista diverso, o se l’oratore iniziale avesse deciso di tacere, la discussione avrebbe potuto andare in una direzione completamente diversa, e per lo stesso motivo. Gruppi molto simili possono finire in posti divergenti a causa delle pressioni sociali.

Polarizzazione di gruppo

Spesso le cause penali in USA sono valutate da una giuria. Si spera che le giurie prendano decisioni più sagge rispetto a singoli individui. Tuttavia quando le persone parlano tra loro, spesso convergono in un parere più estremo rispetto alle loro inclinazioni di partenza.

Se, per esempio, la maggioranza in un gruppo di sette persone tende a pensare che aprire un nuovo ufficio a Parigi sarebbe una buona idea, è probabile che il gruppo concluda, dopo averne discusso, che aprire quell’ufficio sarebbe un’idea fantastica.

Ogni Team che elabori pareri professionali spesso polarizza i pareri. In una serie di esperimenti sono state studiate le decisioni delle giurie che assegnano penali nei casi di danno recato da prodotti difettosi.

Il rumore è stato sostanzialmente ridotto

La decisione che doveva essere presa da ciascuna giuria era un importo in denaro con lo scopo di punire le aziende per i loro illeciti. All’interno di una ricerca condotta per confrontare le giurie deliberanti del mondo reale e le “giurie statistiche” è stato chiesto a 899 partecipanti di esprimere un giudizio indipendente su alcune situazioni utilizzando:

– una scala a sette gradi per esprimere il loro livello di disappunto ed orientamento punitivo;

– una scala in dollari per determinare le san zioni in denaro quando presenti.

Con l’ausilio del computer le risposte individuali sono state attribuite a milioni di giurie create da sei persone associate in modo casuale. Si è potuto osservare come i giudizi di queste giurie “virtuali” erano molto più coerenti.

Il Rumore presente nei giudizi indipendenti ed individuali viene ridotto meccanicamente calcolandone la media in seguito all’espressione separat del loro parere, mentre le giurie del mondo reale si incontrano e discutono le loro opinioni.

La forma deliberativa aumenta il Rumore e laddove le giurie sono inclini ad imporre sanzioni pecuniarie hanno finito per imporre punizioni più severe di quelle che i loro membri mediani avevano favorito.

L’informazione gioca un ruolo importante.

Se la maggior parte delle persone è favorevole ad una punizione severa, il gruppo ascolterà più argomenti a favore di una punizione severa. I membri di ogni gruppo si ascoltano e si influenzano a vicenda, andando nella direzione dell’orientamento dominante, rafforzando il gruppo, che diventa più fiducioso ed estremo. Quando le persone si preoccupano della loro reputazione all’interno di un gruppo, si spostano nella direzione della tendenza dominante, che produce una sorta di polarizzazione delle idee.

Questo è il motivo per cui le giurie statistiche sono meno rumorose dei singoli giurati. Molte delle decisioni più importanti in ambito finanziario vengono prese dopo un processo deliberativo.

La forte connessione tra i giudizi di pochi – che hanno più influenza – è da ritenersi preoccupante, visto e considerato quanto sono Rumorosi i giudizi Individuali.

Il Rumore di Livello e quello di Pattern rendono le differenze tra le opinioni degli appartenenti ad un Gruppo più ampie e più grandi di quanto ci si aspetterebbe, mentre il Rumore OCCASIONALE – stanchezza, emozioni, appetito – influenza il giudizio di chi parla per primo nell’INCONTRO e le Dinamiche di Gruppo amplificano questo tipo di RUMORE.

Ecco perchè se tutti i Consulenti Finanziari (Indipendenti e non, quelli autorizzati ad agire in sede e quelli fuori sede) tenessero in forte considerazione quanto scritto fin qui, direbbero ai loro Clienti tutti la stessa cosa: “Prima si pianifica!”; “Non parlo di strumenti finanziari se prima non mi dici che bisogni hai”; “Ho bisogno di conoscere ed esplorare insieme i tuoi obiettivi di vita: quelli che hai ancora bisogno di raggiungere!”; “Solo dopo parleremo di strumenti finanziari”.

Che lo vogliate oppure no – tutti voi Consulenti Finanziari – siete un gruppo, eterogeneo e poco coeso, ma siete e rimanete un gruppo. L’unico modo per far decollare le vostre Consulenze, svolte in modo autonomo ed indipendente gli uni dagli altri – a qualsiasi titolo vengano svolte – è quello di chiedere di Pianificare!

Solo così avrete la necessaria autorevolezza per poter entrare nel vivo delle posizioni assai scomode presenti tra i vostri Clienti. Ognuno di loro fa parte di almeno una coppia, se non di un gruppo di persone, se non si chiede loro di pianificare è come partecipare a creare la testa di MEDUSA dove il Cliente si ferma e resta immobile e pietrificato!

L’OCCASIONE rende il Consulente…

Un “cestista” si sta preparando per un tiro libero, per questo si mette sulla linea, si concentra e con la palla punta al canestro. Riuscirà ad ottenere i 2 punti? Nessuno lo può sapere, anche se conosciamo la media dei canestri tra i professionisti: vanno a segno circa i tre quarti dei tentativi.

Alcuni giocatori sono migliori di altri, ma nessuno segna il 100% delle volte, i migliori toccano il 90% di successi tra i loro tiri liberi, mentre i peggiori di sempre sfiorano il 50%. Non è facile ripetere la sequenza di gesti al meglio, la variabilità di canestri è alta tra i diversi giocatori, ma anche all’interno del totale di tentativi compiuti dallo stesso atleta: il TIRO libero è una forma di LOTTERIA!

Sappiamo che innumerevoli fattori possono influenzare il giocatore sulla linea di tiro: la stanchezza, la pressione mentale esercitata dal tipo di partita, il sostegno dei tifosi o i fischi avversari. La variabilità tra le prestazioni atletiche non è una sorpresa, conosciamo bene la variabilità di aspetti corporei come: la frequenza cardiaca, la pressione sanguigna, i riflessi, il tremito delle mani; tuttavia sappiamo di meno sulla variabilità all’interno della nostra mente e quando succede la addebitiamo a variabili soggettive (gusti, etc.).

Come un giocatore di basket che non lancia mai la palla due volte esattamente nello stesso modo, non produciamo giudizi identici di fronte agli stessi fatti presentati in circostanze diverse.

(In quanto Psicologa Gestaltista io addebito questo al fatto che a seconda dei momenti la persona ascolta di più il suo cuore, il suo corpo o la sua mente.)

Misurare il rumore occasionale non è facile.

Quando le persone si formano un’opinione professionale la associano ad alcuni elementi che giustificano tale scelta e sono pronti a difenderla con argomenti che reputano convincenti. Se e quando gli dovesse venire presentato lo stesso problema una seconda riconoscendolo, riprodurrebbe la risposta precedente: sia per ridurre al minimo lo sforzo, sia per mantenere la coerenza con se stesso.

Considera questo esempio tratto da ricerche nel mondo della formazione. Se un docente assegna un voto eccellente ad un compito e poi rilegge lo stesso compito una settimana dopo, preso atto prima della lettura del voto originale, è propenso a confermare il voto già attribuito.

Per questo motivo, le misurazioni dirette del rumore occasionale sono difficili da ottenere. Si nutre scarsa convinzione di poter scoprire la natura di tutte le fonti di Rumore Occasionale e quelle che si possono trovare illustrano la grande varietà di queste fonti.

Per questi motivi è molto utile comprendere i meccanismi che lo producono.

Pensa a questa domanda: “Qual è la percentuale di italiani in possesso di una casa per le vacanze?” Mentre riflettevi, probabilmente, ti è venuta in mente una risposta. La tua ipotesi è emersa diversamente da come avresti ricordato il tuo numero di telefono, se te lo avessi chieto. Sei perfettamente consapevole che il numero che hai pensato per rispondere al mio quesito è una stima e che non è un numero casuale. Sai bene che l’1% o il 99% sarebbe una risposta sbagliata e che il numero che hai trovato è solo uno tra un’ampia gamma di possibilità che non ti senti di escludere completamente. Se qualcuno aggiungesse o togliesse un punto percentuale dalla tua risposta, probabilmente non troveresti l’ipotesi meno accettabile.

Se ti chiedessi di darmi una seconda stima probabilmente la media delle tue risposte sarebbe la più accurata. Secondo alcune ricerche condotte da Vul e Pashlerla, la prima ipotesi di solito è molto più vicina alla verità della seconda, ma la stima migliore è quella calcolata facendo la media delle due ipotesi.

– (Cosa avevi risposto? Sappi che in Italia il 15,2% ha una casa delle vacanze) –

Vul e Pashler hanno tratto ispirazione dal noto fenomeno legato alla “saggezza della folla”: lo stesso fenomeno mostrato da Galton nella ricerca sulla fiera di campagna e la stima del peso del bue.

Molti altri risultati sono stati trovati nelle ricerche. Se le domande sono troppo difficili, tanto che solo gli esperti possono avvicinarsi alla risposta, le stime delle folle non sono accurate, ma se alle persone viene chiesto di indovinare ad esempio il numero di gelatine in un barattolo trasparente, di prevedere la temperatura nella loro città o di stimare la distanza tra due paesini, la risposta media di un grande numero di persone è molto vicina alla verità.

Il motivo sono le statistiche di base.

La media dei diversi giudizi indipendenti produce un nuovo giudizio, che è meno rumoroso, anche se non meno distorto, dei giudizi individuali e la stessa cosa vale anche per la variabilità occasionale. Lavorando indipendentemente da Vul e Pashler, ma all’incirca nello stesso periodo, due ricercatori tedeschi, Stefan Herzog e Ralph Hertwig, hanno escogitato una diversa implementazione dello stesso principio.

Herzog e Hertwig hanno incoraggiato le persone a generare una stima che, sebbene ancora plausibile, fosse il più diversa possibile dalla prima. Le istruzioni per i partecipanti recitavano come segue:

1) Supponi che la tua prima stima sia sbagliata.

2) Chiediti: “Quali ipotesi ed elementi ho preso in considerazione e che potrebbero essere scorretti?”

3) Ora domandati: “Quali implicazioni hanno queste nuove considerazioni? La prima stima era un po’ troppo alta o troppo bassa?”

4) Sulla base di questa nuova prospettiva, effettua una seconda stima.

Herzog e Hertwig hanno poi fatto la media delle due stime così prodotte, la loro tecnica produsse addirittura dei miglioramenti in termini di accuratezza rispetto a una semplice richiesta di seconda stima immediatamente successiva alla prima.

Le risposte fornite da un soggetto sono campionate da una distribuzione di PROBABILITA’ INTERNA, non vengono selezionate in modo deterministico sulla base di tutte le conoscenze che un soggetto ha!

(Ecco perchè come Gestaltista ti ricordo che se non sei allenato ad ascoltare le risposte dei Clienti in base a Mente, corpo e cuore, non saprai riconoscere da quale parte del Cliente arriva la sua risposta).

Tutti sappiamo bene quanto le emozioni incidano e la cosa più sorprendente è che trasformano il modo di pensare! Al variare del tuo umore – qualcosa di cui sei consapevole – alcune caratteristiche del tuo apparato cognitivo variano con esso – qualcosa di cui non sei del tutto consapevole.

Se ti viene mostrato un problema complesso, il tuo umore in quel momento può influenzare il tuo approccio al problema e le conclusioni che raggiungi, anche quando ritieni che il tuo umore non abbia tale influenza e anche quando puoi giustificare con sicurezza la risposta che hai trovato.

In breve, sei rumoroso! Sia Tu che il Tuo Cliente.

Molti altri fattori incidentali inducono rumore occasionale nei giudizi. Tra i fattori estranei che non dovrebbero influenzare i giudizi professionali, ma lo fanno, ci sono soprattutto due imputati sul banco dell’accusa: lo stress e la stanchezza.

Uno studio su quasi settecentomila visite di assistenza primaria, ad esempio, ha mostrato che i medici hanno una probabilità significativamente maggiore di prescrivere oppioidi alla fine di una lunga giornata. Sicuramente, non c’è motivo per cui un paziente con un appuntamento alle 16:00 debba provare un dolore maggiore di uno che si presenta alle 9:00. Né il fatto che il medico sia in ritardo sul programma deve influenzare le decisioni di prescrizione.

Anche il tempo e le temperature hanno un’influenza misurabile sulle valutazioni professionali.

Poiché questi giudizi – ad esempio – sono fatti di freqeunte in stanze climatizzate, l’effetto temperatura è “calmierato”. Il maltempo è associato a un miglioramento della memoria; le sentenze giudiziarie tendono ad essere più severe quando fuori fa caldo; e la performance del mercato azionario è influenzata dal sole. In altri casi, l’effetto del tempo è meno evidente.

Uri Simonsohn ha dimostrato che coloro che valutano le ammissione ai College prestano maggiore attenzione ai meriti accademici nei giorni più nuvolosi e sono più sensibili ai meriti non accademici nei giorni più soleggiati. Il titolo dell’articolo in cui ha riportato questi risultati è abbastanza memorabile: “Le nuvole fanno sembrare belli i nerd”.

Un’altra fonte di variabilità presente nei giudizi è l’ordine in cui vengono esaminati i casi. Una persona potrebbe vedere approvato un prestito in virtù del fatto che le 2 domande precedenti sono state respinte, ma la stessa persona potrebbe venire respinta poichè le 2 domande precedenti sono state accolte.

Arrivati a questo punto è lecito chiedersi: quanto è grande il Rumore Occasionale rispetto al Rumore Totale del Sistema?

Sebbene nessuna stima può essere fatta – uuale per ogni situazione – emerge una regola generale: gli effetti di questi tipi di ERRORE Occasionale incidono in misura minore delle differenze stabili tra gli individui nei loro modelli di giudizio. Da psicologa ti posso dire in altre parole che il Carattere e la Personalità Finanziaria Tua e del Tuo Cliente incidono di più di fame e sonno temporaneamente presenti.

In tutti i casi in cui è stato possibile misurare la % presente di Rumore Occasionale rispetto a quella Totale del Sistema, l’Errore Occasionale ha contribuito in misura minore rispetto alle differenze tra gli individui. Gli autori di Noise affermano che “Non sei sempre la stessa persona e sei meno coerente nel tempo di quanto pensi. Ma sei più simile a te stesso ieri che a un’altra persona oggi.”

Cause interne

Umore, stanchezza, tempo atmosferico, effetti di sequenza: molti fattori possono innescare variazioni indesiderate nel giudizio di una persona sulla stessa circostanza. Potremmo sperare di costruire un ambiente in cui tutti i fattori estranei che influenzano le decisioni siano conosciuti e controllati. Almeno in teoria, una tale impostazione dovrebbe ridurre il rumore occasionale. Ma anche questa impostazione probabilmente non sarebbe sufficiente per eliminare completamente il rumore occasionale.

Michael Kahana e i suoi colleghi dell’Università della Pennsylvania studiano le prestazioni della memoria. In uno studio, hanno chiesto a settantanove soggetti di partecipare a un’analisi eccezionalmente approfondita di le loro prestazioni di memoria. I soggetti hanno svolto ventitré sessioni in giorni separati, durante ciascuna delle quali hanno dovuto ricordare parole da ventiquattro elenchi diversi di ventiquattro parole ciascuno. La percentuale di parole richiamate definisce le prestazioni della memoria. Kahana ei suoi colleghi non erano interessati alle differenze tra i soggetti, ma piuttosto ai predittori di variabilità nelle prestazioni di ciascun soggetto.

Le prestazioni sarebbero state guidate da come si sentivano vigili i soggetti? Di quanto hanno dormito la notte precedente? Per l’ora del giorno? Le loro prestazioni aumenterebbero con la pratica da una sessione all’altra? Si deteriorerebbe in ogni sessione quando si stancavano o si annoiavano? Alcuni elenchi di parole si dimostrerebbero più facili da memorizzare di altri?

La risposta a tutte queste domande era sì, ma non di molto.

Un modello che incorporava tutti questi predittori spiegava solo l’11% della variazione nelle prestazioni di un determinato soggetto. Come hanno affermato i ricercatori, “Siamo rimasti colpiti da quanta variabilità è rimasta dopo aver rimosso gli effetti delle nostre variabili predittive”. Anche in questo ambiente strettamente controllato, esattamente quali fattori determinano il rumore occasionale era un mistero.

Di tutte le variabili studiate dai ricercatori, il più potente predittore delle prestazioni di un soggetto in un particolare elenco non era un fattore esterno. La variabilità momento per momento nell’efficacia del cervello non è solo influenzata dall’esterno, come il tempo o un intervento distraente, è una caratteristica del modo in cui funziona il nostro cervello stesso.

Così come i muscoli del giocatore non eseguono mai esattamente lo stesso gesto, i nostri neuroni non funzionano mai esattamente allo stesso modo e questo capita sempre, anche quando PIANIFICHIAMO!

Per questo la Pianificazione per essere efficace ha bisogno di due elementi:

– tenere conto della Personalità Finanziaria dell’investitore, in modo da contenere il Rumore Interno il più possibile e

– Pianificare per Obiettivi di Vita in modo da riuscire ad integrare anche a distanza di tempo e situazioni, le stesse esigenze e bisogni, (visto che ognuno di noi è per certi versi molto vicino al se stesso di oggi che a qualsiasi consiglio esterno, anche rispetto al miglior Consulente scelto ad arte!)

Come studiosa di Psicologia del Denaro quello che ti propongo è un approccio completo e integrativo alla Consulenza!

Uno strumento operativo, ma anche una teoria relativa alla specifica Relazione che ogni Personalità Finanziaria ingaggia con il denaro: aspetto che come abbiamo visto incide molto sugli errori che vengono compiuti in ambito finanziario tenuto conto del fattore tempo.

Un elemento centrale di questo modello teorico è l’ipotesi che la scelta di un Consulente sia in parte guidata dalla finalità non consapevole di trovare sicurezza e guida in ciò che non sappiamo affrontare da soli, non solo da un punto di vista tecnico (gli strumenti migliori di investimento in base al proprio ciclo di vita) ma anche e soprattutto emotivo: porre fine all’insicurezza che si prova di fronte all’incerto futuro.

E questo – come hai letto sopra – è senza dubbio molto vicino a quello che chiamiamo Umore, Emozioni, etc. etc.

Le neuroscienze mostrano che imparare a gestire l’incertezza significa compiere un processo di maturazione che trasforma le abitudini, le risposte inconsapevoli e reattive in azioni consapevoli, “intenzionate” e riflessive (quello che si può definire RUMORE). In altre parole, creare relazioni soddisfacenti, felici e stabili con il proprio denaro richiede un’evoluzione individuale che contiene il RUMORE OCCASIONALE rispetto a scelte finanziarie operate dal Risparmiatore con il Consulente.

I Bias Cognitivi ed Emotivi che portano i Clienti a ricercare un Consulente che colluda, sono in verità ottimi informatori per ogni Consulente, che così può facilmente comprendere quali specifiche difficoltà la persona incontra nel parlare di Pianificazione: i Risparmiatori propongono ai loro Consulenti le stesse abitudini dolorose nel tentativo di ottenere risultati migliori e vivere più serenamente il rapporto con la propria situazione finanziaria ed è qui che interviene il valore aggiunto della Consulenza.

Questo implica non soltanto la possibilità di riacquistare la responsabilità delle proprie scelte e la necessaria creatività per affrontare le sfide future non prevedibili, ma anche quella di ripristinare la connessione con la Ricchezza, spezzata dalla frustrazione dei propri bisogni e/o desiderata e trasformata in un malsano senso di Scarsità.

Ad un livello più superficiale, la serenità, la percezione di ricchezza sembra arrivare ed essere alimentata dall’anticipazione della soddisfazione dei propri bisogni nel mondo Materiale. Ad un livello più profondo, invece, è un’esperienza transitoria di integrità, di connessione con sé e l’ambiente, con un sentimento di Abbondanza interamente intimo e sfumato, immateriale.

Dato che ogni cittadino trasferisce i propri bisogni insoddisfatti in ogni Relazione di Consulenza e che il Consulente ha necessità di conoscerli e tenerne conto, tale modello usato fin li dal cliente per gestire il denaro finisce per essere riattivato e bisogna sapere cosa osservare. Rivivere quelle frustrazioni crea, dunque, un’opportunità di soluzione, crescita e appagamento, là dove per il Cliente si crea la possibilità di imparare a fare cose diverse e per il Consulente inserire gli ingredienti mancanti nella ricetta del Risparmiatore.

La Pianificazione innesca un processo di sviluppo tra le due persone che collaborano ed è seguito da una lotta di potere in cui i partecipanti cercano – con scarsa consapevolezza – di influenzarsi a vicenda. Tutto questo potrebbe determinare un senso di delusione, il risultato finale potrebbe essere la rottura in confidence degli accordi presi.

Al contrario la Pianificazione per Obiettivi di vita offre al Cliente e al Consulente un’opzione diversa: collaborare, avendo come obiettivo quello di soddisfare intenzionalmente i bisogni frustrati di sicurezza, nonché sostenere la collaborazione sul piano materiale.

Per aiutare i Clienti a raggiungere tale obiettivo, i Consulenti possono utilizzare come intervento primario una lettura della Personalità Finanziaria del Cliente e in un secondo momento nuove abitudini specifiche ad integrazione del modello del Cliente.

Se sei curioso scrivimi, sarò lieta di parlarne anche insieme a TE!

I RUMORI e la mancata Pianificazione

Durante il processo di Consulenza la Variabilità, presente nelle considerazioni e valutazioni che vengono svolte, è da considerarsi un ERRORE: tenendo conto della presenza sia di BIAS quanto del RUMORE, che incidono nella soggettività delle Valutazioni.

Ogni Consulenza è tale, proprio perchè è in grado di tenere conto delle particolarità presenti caso per caso, ed esclude la possibilità che a tutti i cittadini – in modo indiscriminato – vengano venduti o suggeriti gli stessi strumenti finanziari, nonostanti le forte differenze tra età, bisogni ed esigenze.

Cosa succede in tutti quei casi in cui la persona – per sua scelta – è seguita da diversi Consulenti?

Purtoppo … quando uno o due, perfino più di tre Consulenti vengono coinvolti dal Cliente nella gestione delle proprie Risorse Finanziarie,e questi Consulenti non si preoccupano di realizzare una Pianificazione tenendo conto di tutti gli elementi (compresi parti del Portafoglio più ampio gestiti dai Colleghi) siamo in presenza di un forte RUMORE di sistema.

La maggior parte della Variabilità presente nel processo di Consulenza, nel rapporto duale tra Cliente e Consulente, è di natura intenzionale, tuttavia se guardiamo dal punto di vista del singolo caso, di quello specifico Cliente, che sta attraversando un determinato periodo del ciclo di vita (lutti, divorzi, cambio professione, avvio di impresa, pensionamento, uscita di casa dei figli, rilancio di attività già avviate da tempo, etc.) l’eccessiva Variabilità di giudizio è da considerarsi indesiderabile, i diversi Portafogli non ricondotti ad un unico quadro più ampio capace di ricomprenderli tutti – anche a distanza – sono da considerarsi un RUMORE non gradito del SISTEMA.

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Avere uno sguardo ampio sull’intero Patrimonio – sia delle Risorse che delle Esigenze nel suo complesso – è possibile?

Io sono una Gestaltista e il mio approccio è caratterizzato dalla ricerca della Gestalt (quel “Tutto” che è più della somma delle parti), che anche in ambito Finanziario, guardando al Patrimonio nel suo coplesso e alla Pianificazione, è ben più della della somma dei singoli Portafogli gestiti da diversi Consulente per conto dello stesso Cliente.

Questo fenomeno è senza dubbio uno dei NODI della Consulenza Finanziaria: “Cosa succede quando tutti i Consulenti non integrano – in un quadro complessivo – tutti i singoli e diversi investimenti selezionati in modo parcellizzato?”

Sarebbe come se un Consulente tenesse il controllo del volante o il motore di un’automobile separatamente, da un altro che possiede la scocca e i sedili della medesima spider, mentre un terzo controllasse l’impianto elettronico e frenante. Ognuno ha una parte, non connessa con le altre, questo insieme di pezzi non la rende un’auto funzionante. Tutti i pezzi dell’auto messi uno sopra l’altro non diventano un’automobile efficiente, usabile, controllabile o maneggevole per il Cliente.

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Questo è uno dei RUMORI più fastidiosi! Non trovi anche Tu che questa spiacevole esperienza per il Cliente inquini “acusticamente” oltre la metà dei risultati?

Leggendo #NOISE – qui con Me – non trovi che il RUMORE sia qualcosa di diverso dai BIAS Cognitivi ed Emotivi del Cliente? Qualcosa che influenza il comportamento poco performante del Cliente, ma che forse da questo punto di vista lo subisce più che crearlo?

Quelli ERRORI che si possono riscontrare quotidianamanete nel Sistema non sono ERRORI di comportamento da addebitare al Cliente, alla sua scarsa capacità di tenere posizioni efficaci (che sicuramente esistono e che sono ridimensionabili lavorando intenzionalmente con la Personalità Finanziaria dell’Investitore). Non trovi anche tu che siano più legati alla metodologia con cui si Pianifica? Al fatto che il sistema nel suo complesso ha realizzato singoli pezzi di un’auto che, se almeno a distanza, non vengono messi in relazione la rendono una macchina inefficace?!

Abbiamo visto negli scorsi articoli/capitoli come un Audit in cui tutti i Consulenti che esprimono giudizi su numerosi casi sia efficace nell’analizzare il RUMORE presente in all’interno di un’organizzazione (assicurazione, banca od istituto che sia), ma la stessa cosa può accadere anche in presenza di più Consulenti che esprimono Raccomandazioni e Valutazioni molto diverse tra loro, in mancanza di un quadro di riferimento più ampio che li contenga tutti, a danno dell’efficienza del Patrimonio complessivo del Cliente (la somma dei vari Portafogli gestiti dai Consulenti).

Questo va considerato come RUMORE di SISTEMA e di questo si rendono responsabili tutti i Consulenti che lavorano in mancanza di una Pianificazione Finanziaria, oppure di coloro che gestiscono la parte di patrimonio loro assegnata, senza tenere conto ed integrare (seppur a distanza) il proprio lavoro con quello gestito dai Colleghi presso altre Sedi.

Nel rapporto di 1:3 presente ad esempio tra 1 Cliente e 3 Consulenti, esiste una parte di ERRORE sicuramente addebitabile ai Bias cognitivi ed emotivi del Cliente, che lo rendono a volte ansioso, a volte timoroso, a volte eccessicamente interventista, che lo infragiliscono rispetto alla Pianificazione. In Italia pochissimi cittadini pianificano le proprie finanze, evitano di farlo per non doversi confrontare con limiti e scadenze dolorose, con delle aspettative rimaste in sospeso, con delle mancate entrate, con le perdite rovinose del passato. E’ anche vero che sugli ERRORI incidono molto anche gli strumenti e la metodologia del Consulente.

Spesso per facilitare il proprio lavoro non viene considerato adeguatamente e in modo approfondito ciò che stanno facendo gli altri Consulenti, molti trattano con difficoltà alcuni temi legati alla Pianificazione per Obiettivi di Vita, unico collante tra diverse teste che colludono con la poca determinazione del Cliente a pinificare in modo ampio per obiettivi.

In questo modo si viene a creare il Rumore di Sistema: non integrando ogni Portafoglio con l’intero Patrimonio e con tutti i bisogni di vita considerati nel loro insieme. Esiste un RUMORE di sistema creato dalla mancata Pianificazione con il Cliente, dall’assenza di domande puntuali ed approfondite rivolte al Cliente per esplorare le sue esigenze di integrazione dei diversi Portafogli e di soddisfazione dei suoi Bisogni nel complesso: avere i miglori rendimenti è senza dubbio una parte importante e non è l’unica.

Fare delle domande circa la MANCATA pianificazione del Cliente diventa un Audit possibile in ogni momento con il proprio Cliente, senza bisogno di scomodare grandi energie e senza bisogno di dover giustificare il perchè non è stato fatto prima: è un semplice modo di fare periodiche verifiche del lavoro fin lì svolto con lui! Un Audit ppunto del RUMORE.

Nel 1981 fu condotto uno studio che si concentrava sulle decisioni di condanna, ma la lezioni che offre è tanto utile da poter essere esportata anche nei contesti finanziaria.

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Osserva la tabella riportata qui sopra ed immaginala composta da 16 colonne (una per crimine, etichettati da A a P) e 208 righe (una per giudice, etichettati da 1 a 208), dove in ogni cella (da A1 a P208) viene mostrata la pena detentiva in anni stabilita caso per caso (ad esempio la pena per il reato A) assegnata da un certo giudice (ad esempio il signor 2). Ora studiamo insieme il RUMORE!

Poichè io e te sappiamo bene che non esiste un modo oggettivo per determinare il “corretto valore di una pena”, così come di un’azione o di una polizza, prenderemo in prestito il valore MEDIO, considerandolo come se fosse quella “la pena più giusta”.

La variabilità tra casi è un’importante fonte di ERRORE, che in passato è stato assimilato ai “BIAS” cognitivi ed emotivi, errori addebitabili alla struttura della persona, ma che oggi sappiamo essere RUMORE: legato agli ERRORI di METODO.

Le pene assegnate sono state disposte in ordine crescente di gravità: la media nel caso A è di 1 anno; nel caso P è di 15,3 anni. La pena detentiva media per tutti i sedici casi è di 7 anni.

Ora immagina un mondo perfetto in cui tutti i giudici sono strumenti di misura impeccabili e le sentenze sono prive di RUMORE.

Come sarebbe la figura?

Tutte le celle della colonna Caso A sarebbero identiche, perché tutti i giudici darebbero all’imputato nel caso A la stessa condanna di un anno esatto. Lo stesso sarebbe vero in tutte le altre colonne. I numeri in ogni riga, ovviamente, continuerebbero a variare, perché i casi sono diversi. Ma le celle viste in colonna sarebbero identiche, sopra e sotto, perchè tutte appartenenti allo stesso reato punito in modo identico dai diversi giudici.

Le differenze tra i casi – in questo mondo ipotizzato – sarebbero l’unica fonte di variabilità nella tabella, ma come sappiamo le cose nella realtà stanno diversamente e i giudici che non emettono sentenze identichecreano un’estrema variabilità all’interno delle colonne: questo determina l’ampiezza del RUMORE.

Lotteria o Consulenza?

Il risultato essenziale di questo studio è la grande quantità di RUMORE osservata all’interno delle valutazioni soggettive, prese caso per caso.

Se abbiniamo le sentenze di due giudici estratti in modo casuale e calcoliamo la differenza tra le loro sentenze per un singolo stesso reato, poi ripetiamo questa operazione per tutti i casi, e ne calcoliamo la media, la differenza in valore assoluto mostra quanto sia vicino al vero il verificarsi di una lotteria.

Supponendo che le sentenze siano distribuite normalmente, il valore della deviazione standard è pari a 1,128 e la differenza media tra due sentenze scelte a caso per lo stesso reato è pari a 3,8 anni.

Negli scorsi articoli ti ho già parlato del caso della compagnia assicurativa e della lotteria che deve affrontare il cliente che necessita di un preventivo, oppure di altri esempi in cui le previsioni sugli andamenti di una certa azione nel mercato possono essere più ottimisti di altri o le raccomandazioni sugli strumenti di investimento possono essere più aggressive di altre.

In questo studio, intervistando i giudici, si è scoperto che a seconda del loro pensiero in merito al ruolo sociale della pena tendono ad assegnare pene più brevi coloro che credono nel valore riabilitativo, rispetto ai giudici che considerano la pena come un semplice deterrente. Altre interviste hanno fatto emergere come politicamente orientati al conservatorismo e/o situati nel Sud America assegnano condanne significativamente più lunghe rispetto ai colleghi del resto del Paese.

La conclusione generale è che il livello medio di condanna funziona come un tratto della personalità, ma non è la sola componente.

Potremmo usare questo studio per organizzare i giudici su una scala che va da molto severo a molto indulgente, proprio come un test della personalità potrebbe disegnare il loro Carattere o illustrare la loro Personalità Finanziaria, ma troviamo anche un altro aspetto, vediamolo!

Come mostrano sopra le frecce nere indicano l’esistenza

  • di un certo LIVELLO di RUMORE pari alla deviazione standard di 2,4 anni presente tra le medie dei giudici, viste giudice per giudice
  • e un certo grado di RUMORE di SISTEMA pari alla deviazione standard di 3,4 anni presente tra le medie delle pene assegnate reato per reato.

Questa differenza indica che esiste una componente di RUMORE quantitativamente più rilevante rispetto alle differenze soggettive tra i singoli giudici, una componete di RUMORE puramente addebitabile al SISTEMA.

Chiameremo questa componente PATTERN di RUMORE. Per comprendere meglio di cosa si tratta abbi la pazienza di considerare ancora la figura riportata sopra e concentrati su una cella a caso: ad esempio la C3.

La pena media per il reato C è riportata in fondo alla colonna: è pari 3,7 anni, ma se osservi la colonna più a destra per trovare la sentenza media data dal giudice 3 in tutti i casi, potrai notare che è pari a 5 anni (2 anni in meno rispetto alla grande media).

Se la Variabilità npresente tra i giudici fosse l’unica fonte di RUMORE nella colonna 3, sarebbe prevedibile una sentenza nella C3 pari a 3,7 – 2,0 = 1,7 anni; tuttavia l’effettiva registrazione nella cella C3 è di 4 anni, il che indica che il giudice 3 è stato particolarmente duro nel condannare quel caso.

La stessa semplice logica additiva applicata ad ogni sentenza mostra deviazioni dal modello semplice nella maggior parte delle celle. Esaminando una riga, scopriamo che i giudici non sono ugualmente severi nella loro condanna di tutti i casi: sono più severi della loro media personale in alcuni e più indulgenti in altri. Chiamiamo questi ERRORI di PATTERN e se li annotassimo scopriremmo che la loro somma è zero per ogni giudice (riga) e che anche la somma è zero per ogni caso (colonna). Tuttavia, gli errori di pattern non si annullano nel loro contributo al rumore, perché i valori in tutte le celle sono quadrati per il calcolo del rumore.

C’è un modo più semplice per confermare che il semplice modello additivo di condanna non regge.

Puoi vedere nella tabella che le pene medie nella parte inferiore di ogni colonna aumentano costantemente da sinistra a destra, ma lo stesso non è vero all’interno delle righe. Il giudice 208, ad esempio, ha stabilito una condanna molto più alta nel caso O rispetto al caso P. Usiamo il termine PATTERN DI RUMORE per indicare la variabilità che abbiamo appena identificato, perché quella variabilità riflette un pattern complesso negli atteggiamenti dei giudici nei confronti di casi particolari.

Un giudice, ad esempio, può essere più severo della media in generale, ma relativamente più indulgente nei confronti dei criminali dai colletti bianchi. Un altro può essere incline a punire leggermente ma più severamente quando l’autore del reato è recidivo. Un terzo può essere vicino alla gravità media ma comprensivo quando l’autore del reato è semplicemente un complice e duro quando la vittima è una persona anziana. Qualunque sia la loro origine, questi schemi non sono un semplice caso, ma poiché il RUMORE degli schemi è difficile da prevedere, aggiunge incertezza alla già imprevedibile lotteria delle sentenze, sono un’ulteriore forma di Variabilità. L’equazione diventa così:

System Noise2 = Level Noise2 + Pattern Noise2

rappresentata visivamente come segue.

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I due lati del triangolo sono uguali, poichè il RUMORE di PATTERN e di LIVELLO pesano approssimativamente allo stesso modo sul RUMORE del SISTEMA.

Il rumore del pattern è pervasivo. Quando diversi Consulenti raccomandano quali strumenti finanziari usare o quali azioni vendere allo stesso Cliente si genera RUMORE di Pattern ogni volta che non si agisce all’interno di un quadro di Pianificazione ampio in cui inserire i diversi portafogli.

Le componenti del RUMORE

Naturalmente sappiamo che esiste anche un’ altra fonte di ERRORE detto OCCASUALE, basti pensare ad un Assicuratore chiamato a fare un preventivo nuovamente alla stessa persona per lo stesso problema, non farà la stessa identica valutazione (naturalmente di qualcosa si scosterà, anche solo qualche centesimo o euro). Sappiamo che se ha mangiato da poco o è stanco il preventivo varia (anche se di poco nella stessa giornata a seconda dell’umore).

Questa variabilità transitoria all’interno della persona è concettualmente distinta dalle differenze stabili tra le persone che abbiamo appena discusso ed è quella che viene definita occasionale. Nello studio è stata ignorata, poichè ci sono ragioni indipendenti per credere che il RUMORE OCCASIONALE occasionale non abbia giocato un ruolo importante in questo studio.

I giudici – come ogni Consulente di grande esperienza – portato con sé alcune convinzioni sul valore della pena i primi e sul valore Pianificazione i secondi. Per ora possiamo sintetizzare quanto visto fin qui, dicendo che esistono diversi tipi di RUMORE, creati dalla variabilità indesiderabile nella stima e valutazione di quelle che sono le esigenze e i bisogni dello stesso Cliente.

La creazione di diversi Portafogli portata avanti da più Consulenti, che non si interessano del quadro generale e di Come e Quanto del Patrimonio viene gestito dai Colleghi, diventa un navigare a vista, senza mappa e bussola.

Nei fatti questo fenomeno è da considerarsi RUMORE di SISTEMA, che nasce dalla collusione tra la mancata Pianificazione del Cliente, generata da quel mix di Bias Cognitivi ed Emotivi che genera la Personalità Finanziaria, fa vivere la Pianificazione come un momento difficile e frustrante – e la gestione dei diversi Portafogli da parte dei Consulenti in assenza di un quadro comune.

Per concludere, quando parliamo di RUMORE, siamo in presenza di due componenti base:

  • il livello di RUMORE creato dalla variabilità intorno alla media delle stime fatte dai diversi Consulenti (in base a loro atteggiamenti verso la Pianificazione per Obiettivi di vita, integrata, tenendo conto del Ciclo Vitale);
  • e il RUMORE del pattern creato dalla variabilità nelle risposte prodotte dai Consulenti allo stesso Cliente (in presenza o assenza di un metodo sul come integrare diversi Portafogli creati autonomamente per una stessa persona all’interno dello stesso Patrimonio).

Consulente, Cliente e Denaro

Un solo BIAS può influenzare in modo sistematico le decisioni di una persona procurando costosi danni. Se un Cliente particolarmente aggressivo chiede di investire in un Portafoglio “allettante” dai possibili rendimenti Alti, sottostimando i Rischi, come ad esempio potrebbe fare una Personalità Finanziaria di Tipo 8, un mix tra Rambo e un Cowboy, per certi versi simile a Trump, che crede di poter piegare il mercato ai suoi voleri (BIAS da troppa Confidenza e non solo), anno dopo anno il risultato sarebbe poco efficiente.

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Un solo BIAS può influenzare – purtoppo – in modo sistematico anche le decisioni di un Consulente. Nel caso avesse un carattere timoroso, una Personalità Finanziaria di Tipo 6, un mix tra Sir Sherlock Holmes e Woody Allen, per certi versi simile a Buffett, particolarmente diffidente verso tutti e verso il mondo, anno dopo anno il risultato delle sue Consulenze sarebbe poco efficiente.

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Anche il RUMORE può produrre ERRORI che si pagano cari. Se un Consulente Finanziario con una Personalità Finanziaria 8 costruisse un Portafoglio di Investimenti, senza osservare in fase di Pianificazione la capacità di risparmio dei Clienti, ipotizzando che gli Investitori occuperanno la metà del tempo che impiegano alla fine, per raggiungere gli obiettivi, e solo occasionalmente prevedesse che impiegheranno il doppio del tempo effettivo, è inutile dire che il Consulente ha “mediamente”​ ragione.

Questi ERRORI (BIAS e RUMORI) dei Clienti e Consulenti si sommano; non si annullano. A volte pesa di più il BIAS a volte pesa di più il RUMORE, per questo misurare e ridurre entrambi ha la stessa importanza.

Immaginiamo che Rod, fondatore della Good Trading – una grande società di investimenti – abbia parlato con Daniel Kahneman e per questo abbia deciso di condurre un Audit sul RUMORE. Poichè la sua società è composta da molti Traders e Consulenti riesce facilmente a convincere il suo socio sull’opportunità di condurre lo studio.

I risultati mostrano che tutti gli intervistati, ai quali è stato chiesto in modo indipendente di produrre stime sul valore di un pacchetto azionario, hanno espresso valutazioni distribuite esattamente come nella nota curva a campana di Gauss.

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La valutazione più frequente in merito al valore del pacchetto azionario, rappresentata dal picco nella curva, è di 44 dollari. Rod e il socio possono osservare come il loro metodo di analisi è piuttosto rumoroso, le stime soffrono di ampie variazioni, si può anche misurare la deviazione standard, pari a 10 dollari: nella curva i due terzi delle stime sono comprese nell’intervallo dato da 44 (+/- 10) dollari.

Rod chiede al socio di assumere un consulente esperto di RUMORE, ma il socio non è d’accordo: obietta a Rod che non è possibile eliminare il RUMORE quando la stima sul prezzo “giusto” delle azioni non può essere stabilita.

Noi sappiamo che conoscere la posizione del bersaglio non è indispensabile per osservare la presenza di RUMORE, così come conoscere il valore reale di quelle azioni non aggiunge nulla al fatto che il sistema sia afflitto dal RUMORE.

Così se il BIAS è la media degli errori generati dalla Personalità Finanziaria del Cliente e/o del Consulente, il RUMORE rischia di essere la media degli errori generati dai METODI impiegati dai Consulenti con i Clienti in fase di Pianificazione.

Sarebbe una buona idea ridurre il RUMORE? Certamente! Sarebbe una buona idea ridurre il BIAS? Non possiamo anche qui che dire di si! Si può confrontare il miglioramento generato contenendo uno o l’altro tipo di ERRORE?

Per rispondere a questa domanda bisogna ricorrere all’Errore Quadratico Medio (MSE) , inventato nel 1795 da Carl Friedrich Gauss. Lo strumento di misura da lui proposto è calcolato tenendo conto della media dei quadrati dei singoli Errori di Misurazione. Qual è secondo Gauss la stima migliore? Secondo lui è sempre la MEDIA la nostra stima migliore, perché è un valore che minimizza l’errore complessivo e la quadratura permette di verificare il peso degli errori che incidono maggiormente, poichè elevando al quadrato le stime si può notare meglio – con questa amplificazione – quale errore pesa di più.

La formula inaugurata da Gauss per misurare l’Errore Complessivo è stata chiamata Formula dell’Errore Quadratico Medio e il suo approccio alla stima è chiamato metodo dei Minimi Quadrati. Ad oggi, due secoli dopo la sua proposta, rimane il metodo più utilizzato nelle ricerche sociali per valutare gli errori, in statistica come in psicolgia, quando si cerca il grado migliore di precisione.

Il ruolo di BIAS e RUMORE nel commettere ERRORI è facilmente osservabile.

La Figura mostra grazie al MSE (l’area del quadrato più scuro) come possa essere riassunta nella somma delle aree degli altri due quadrati. Nel pannello di sinistra c’è più RUMORE che Bias; nel pannello di destra, più BIAS che Rumore. BIAS e RUMORE sembrano giocare ruoli identici. Sono indipendenti l’uno dall’altro e ugualmente ponderati nella determinazione dell’errore complessivo.

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BIAS E RUMORE sono intercambiabili nell’equazione dell’errore e la diminuzione dell’errore complessivo sarà la stessa, indipendentemente da quale dei due viene ridotto.

Supponiamo ora che il socio di Rod abbia deciso di fare le cose a modo suo: ha scoperto il ruolo dei BIAS, è riuscito a ridurlo della metà (organizzando della formazione e supervisine ad hoc di tutti i Consulenti, colpiti ognuno dai filtri messi in atto dalla propria Personalità Finanziaria, a partire da quello eccessivamente ottimista, per arrivare a quello eccessivamente pessimista). Ma il suo socio non ha organizzato nulla circa il RUMORE, ha lasciato che ogni consulente organizzasse gli incontri con i Clienti a modo suo, che ognuno approfondisse in modo diverso la propria metodologia di Pianificazione, senza considerare un metodo che incluedesse il rapporto che ogni Cliente ha con il denaro. Il miglioramento con questo metodo grafico sarebbe ben visibile, il MSE sarebbe dato più dal peso di Errori legati al RUMORE.

Viceversa se Rod avesse avuto la meglio nel conflitto con il Socio, non avrebbero intaccato ed indagato il BIAS, ma sarebbero andati ad organizzare degli incontri sul metodo di Pianificazione e il Rumore sarebbe stato ridotto.

Il risultato netto confrontabile sarebbe che il MSE sarebbe alla fine lo stesso di nuovo come il disegno sopra: ridurre il Rumore o il Bias nella medesima misura sortisce gli stessi effetti.

Per ridurre al minimo MSE, è necessario concentrarsi sull’evitare tutti ERRORI di grandi dimensioni, quindi sia i Bias che i Rumori. Sfortunatamente, le intuizioni delle persone in questo senso sono quasi l’opposto: i Consulenti della GoodTrading sono molto desiderosi di ottenere colpi perfetti con il singolo Ckiente, molto sensibili ai piccoli errori commessi nella scelte di uno specifico prodotto, ma non si preoccupano affatto della differenza tra due grandi errori: il metodo con cui Pianificano e compongono l’intero Portafoglio di investimenti in base agli obiettivi di vita dei Clienti e la Personalità Finanziaria che condiziona il rapporto con il denaro (sia lato Cliente che lato Consulente).

Anche se credi sinceramente che il tuo obiettivo sia quello di esprimere giudizi accurati nella scelta dei singoli strumenti, la tua reazione emotiva nel trattare il denaro, potrebbe essere incompatibile con il raggiungimento dell’accuratezza come la definisce la scienza. Naturalmente, la soluzione migliore in questo caso sarebbe ridurre sia il Rumore (legato al metodo) che il Bias (legato alla capacità di gestire in modo integrato la relazione con i soldi, ossia usando tanto il cuore, quando la testa e l’azione.

Poiché Bias e Rumore sono indipendenti, non c’è motivo di scegliere tra Rod e il suo Socio. A questo proposito, se GoodTrading decidesse di ridurre il Rumore, il fatto che la riduzione del Rumore renderebbe più chiara anche la presenza dei Bias, potrebbe rivelarsi una benedizione.

Ridurre solo il Rumore o solo i Bias sarebbe vantaggiosos se uno dei due fosse prioritario rispetto all’altro, ma poichè oggetto della consulenza sono entrambi, poichè entrambi vanno gestiti quando si tratta di denaro e finanze personali, non dobbiamo essere stupiti da curve gaussiane che segnalano un’identica presenza di entrambi i tipi di Errore.

L’Errore quadrati medio aiuta molto a visualizzare la portata degli Errori, poichè è approppriata nelle Consulenze che hanno una componente legata al futuo, sono di fatto legate a stime predittive sul futuro delle persone: mirano ad avvicinarsi a un valore vero con la massima accuratezza (il minimo Bias) e la massima precisione (il minimo Rumore).

Un buon processo decisionale e una buona Consulenza Finanziaria devono basarsi su giudizi predittivi del futuro delle persone il più oggettivi e accurati possibili, pensa ad esempio al tenore di vita durante il pensionamento, che non può essere lasciato a speranze e paure.

Ogni decisione FINANZIARIA richiede un certo numero di valutazioni di impatto sulle vite delle persone, per questo quando si decide è bene considerare tutte le variabili coinvolte (capacità di risparmio, budget mensile, bilancio annuale, etc.) oltre che la particolere Personalità Finanziaria del Cliente e del Consulente.

Per craere le migliori circostanze per poter formulare la decisione miglkiore è quindi utile considerare variabile per variabile in modo indipendente in modo neutrale, quindi tutte le 9 aree della gestione del rapporto con i soldi, mentre si pianifica: l’obiettivo è la precisione, colpire il più vicino possibile al bersaglio.

Di fronte all’incertezza

Gabriele Lombardi ha trentasette anni, ha ricoperto diverse posizioni da quando si è laureato alla Harvard Business School dodici anni fa. All’inizio, è stato un fondatore ed un investitore in due start-up che poi sono fallite per mancanza di appoggio finanziario.

Negli anni successivi ha fatto parte di una grande Compagnia Assicurativa ed è rapidamente giunto a ricoprire il ruolo di Direttore Operativo per l’Area Europea, dove ha avviato e gestito un importante progetto di miglioramento nella tempestiva gestione dei Reclami.

È stato descritto da colleghi e subordinati come efficace, ma anche come persona prepotente ed abrasiva, da notare che durante il suo mandato si è verificato un elevato grado di avvicendamenti tra i Dirigenti: i collaboratori diretti sono i migliori testimoni della sua integrità e volontà di assumersi la responsabilità dei fallimenti.

Negli ultimi 2 anni è stato Amministratore Delegato di una Società Finanziaria di medie dimensioni che ad inizio del suo mandato era a Rischio di Fallimento. Ha stabilizzato l’azienda, per questo si è meritato il titolo di persona di successo anche se difficile da trattare a causa del suo carattere. Mostra chiari segnali nel voler fare progredire la sua carriera.

I Consulenti dell’ufficio Risorse Umane, che lo hanno intervistato alcuni anni fa, gli hanno assegnato punteggi superiori alla media per creatività ed energia, ma lo hanno anche descritto come arrogante e a tratti tirannico.

Gabriele è uno dei candidati per una delle posizione scoperte come CEO in una Società Finanziaria Regionale che ha un discreto successo e che deve affrontare il problema della concorrenza crescente. Immagina di dover decidere sulla candidature di Gabriele Lombardi

Dai una valutazione su questo candidato utilizzando una scala da 0 a 100 (certezza) circa la probabilità che il candidato abbia successo dopo due anni di lavoro: qui per successo intendo che Gabriele mantenga il Ruolo di CEO trascorsi 2 anni dall’assunzione dell’incarico.

Se necessario, rileggi la descrizione ed assegna il tuo punteggio per valutare la sua candidatura.

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Se ti sei impegnato davvero in questa esperienza, probabilmente l’avrai trovata impegnativa: ti ho dato una nutrita serie di informazioni, molte delle quali apparentemente incoerenti. Dovevi lottare per formare l’impressione coerente di cui avevi bisogno per produrre un giudizio. Nel costruire quell’impressione, ti sei concentrato su alcuni dettagli che sembravano importanti e molto probabilmente ne hai ignorati altri. Se ti viene chiesto di spiegare la tua scelta di un numero, menzionerai alcuni fatti salienti, ma non abbastanza per un resoconto completo del tuo giudizio.

Il processo di pensiero che hai attraversato mostra bene la serie di operazioni mentali che compongono il giudizio:

• Alcuni dati messi a disposizione sono stati considerati più rilevanti, altri messi sullo sfondo senza che Tu ne fossi pienamente consapevole.

Hai notato che Gabriele è un nome di matrice religiosa che richiama uno degli Angeli più famosi? Ricordi la scuola che frequentava? Quanti ruoli e copntesti ha cambiato? Ogni quanti anni ha cambiato ruolo? Noi la chiamiamo dinamica Figura-Sfondo.

• Hai condensato “informalmente” questi dati in un’immagine.

Senza un metodo preciso, senza esserne pienamente consapevole, la tua mente ha lavorato per costruire un’immmagine coerente dei punti di forza e di debolezza di Gabriele e delle sfide che deve affrontare. Noi la chiamiamo Gestalt. Il fatto di non seguire un metodo preciso ti ha permesso di farlo velocemente, un metodo avrebbe garantito maggiore attenzione a tutti i dati, ma più tempo.

• Hai convertito questa impressione complessiva in un numero su una scala.

Abbinare un numero compreso tra 0 e 100 a un’impressione è un processo notevole. Come hai scelto proprio quel numero? Forse prima ti è venuto in mente un numero, poi hai verificato se fosse giusto e, in caso diverso, te ne è venuto in mente un altro numero.

Ogni passaggio è soggetto ad una certa variabilità tutta personale. La Tua risposta alla domanda Lombardi è un giudizio predittivo, come il risultato della nazionale di calcio agli Europei (ieri ha vinto 3-0 con la Svizzera), ma se non sei d’accordo con un amico su questo pronostico, tra poche opre scoprirai chi ha ragione.

Ma se non sei d’accordo sul caso Lombardi, il tempo non ti dirà se aveva ragione, per un semplice motivo: Gabriele Lombardi non esiste, il tuo giudizio non potrà essere confermato o smentito.

L’esercizio che hai appena fatto è un esempio di giudizio predittivo non verificabile:

  • Lombardi è un caso fittizio;
  • la risposta è di natura probabilistica.

Vero è che molte valutazioni professionali non sono verificabili.

Salvo errori eclatanti, i sottoscrittori non sapranno mai, ad esempio, se una particolare polizza era troppo alta o sottoprezzo. La natura non verificabile del caso Lombardi ha cambiato il modo in cui l’hai affrontato? Ti sei chiesto se Gabriele fosse una persona reale? Ti sei domandato se il risultato sarebbe stato rivelato?

La verificabilità non cambia l’esperienza del processo di valutazione e giudizio.

Potresti esserti rifiutato di concentrarti molto su questo problema solo “ipotetico”, ma nei fatti affrontiamo un problema reale più o meno allo stesso modo (anche se in questo secondo caso magari abbiamo cose importanti in ballo e la tensione stimola la concentrazione).

Hai fatto le tue valutazioni fino a trarre la tua conclusione, anche se non eri perfettamente sicuro della risposta, come lo sei – ad esempio – circa il fatto che domani il sole sorgerà.

Avvertivi un certo grado di incertezza, ma ad un certo punto hai deciso che non stavi più facendo progressi e ti sei accontentato di una risposta.

Cosa ti ha fatto sentire di aver trovato la risposta?

Facciamo contatto con questa sensazione proveniente dal nostro Mondo Interno quando abbiamo la percezione che è terminato il processo di valutazione: la caratteristica essenziale di questo segnale è il senso di Coerenza.

Risultato Vs. Processo

Un giudizio predittivo può essere verificato solo a posteriori, misurando la differenza tra il giudizio emesso e il risultato conseguito effettivamente, come nel caso di un meteorologo che prevede una domenica 20 giugno 2021 a La Spezia con 40 gradi di temperatura (5° gradi sopra la media stagionale) e poi magari domenica prossima scoprirò che il termometro segna magari 38°: un errore di 2°.

Ma questo approccio non funziona per le valutazioni non verificabili, quelle che non avranno mai la possibilità di essere verificate tramite il confronto: cosa sarebbe successo se quel Cliente avesse deciso di risparmiare un pò di più su vacanze e spese extra per un anno e rientrare dalle perdite, invece di vendere quellle determinate azioni presenti in Portafoglio?

Come possiamo allora decidere cosa costituisce il buon giudizio? La risposta è che: “Il modo per valutare i giudizi risiede nella possibilità di concentrarsi sul processo di valutazione”.

Quando parliamo di giudizi – buoni o cattivi – è bene parlare sia dell’output (la scelta di vendere) sia del processo: come ha fatto a decidere che era meglio vendere invece che risparmiare un pò di più per un anno e rivedere il budget mensile?

I giudizi sono verificabili nel loro insieme, sebbene nessun singolo giudizio probabilistico possa essere dichiarato giusto o sbagliato.

Focalizzarsi sul processo di giudizio, come tratti gli strumenti di investimento, piuttosto che sul loro singolo esito come prodotto di investimento, permette di valutare la qualità dei giudizi altrimenti non verificabili. Ogni singolo investimento a lungo termine va stabilito non a se stante, ma ad esempio in relazione al complesso di tutte e 9 le funzioni connesse al rapporto con il denaro (1.guadagnare, 2.spendere, 3.assicurare, 4.creare budget, 5.risparmiare, 6.dare giusto senso al denaro, 7.pensare alla creazione del patrimonio e sua successione, 8. sviluppare cultura finanziaria e attenzione al bilancio generale, 9.investire).

Potremmo non essere in grado di confrontarli con un risultato noto, cosa impossibile da fare, ma possiamo comunque dire se sono processi decisionali realizzati in modo corretto oppure errato.

Poichè ogni Consulente Finanziario non può predire il futuro (non potrà mai confrontare le valutazioni attese con i risultati ottenuti dai prodotti) è bene – insieme al Cliente – concentri sul processo tenendo sotto controllo Filtri/Bias legati al rapporto con il denaro, la Personalità Finanziaria e la presenza o assenza di analisi che tengano conto di tutte e 9 le funzioni (pena andare incontro alla variabilità/incoerenza prodotta dal RUMORE Interno).

Purtroppo spesso un Professionista del settore viene valutato in base a quanto i suoi giudizi corrispondono a Risultati Verificabili. Se chiedi ad un Cliente cosa desidera la risposta sarà: “la stretta corrispondenza tra stima fatta e realtà raggiunta”.

Giudizi valutativi

Considera i Team di Gestione che decidono tra diverse opzioni strategiche, in questi casi le loro decisioni producono Giudizi Predittivi, elaborano e forniscono report su come secondo loro il mercato azionario risponderà ad una determinata mossa, ma le loro decisioni finali sono il frutto di vari compromessi tra i pro e i contro di varie opzioni: un insieme di Giudizi Valutativi.

I giudizi valutativi dipendono in parte dai valori e dalle preferenze di chi li formula, ma non sono semplici questioni di gusto o di opinione e per questo il confine tra giudizi predittivi e valutativi è sfocato.

Forse per questo molti Risparmiatori non si trasformano in Investitori? Avvertono che i confini sono sfuocati ed hanno bisogno di essere accopagnati nel processo, non nella scelta del singolo prodotto?

Forse alcuni cittadini associano il Mercato Finanziario al gioco d’azzardo, alle scommesse e pensano che sia come vincere alla lotteria o peggio pensano di riuscire a fare meglio da sè?

Indesiderabile ma misurabile

Tutto ciò di cui abbiamo bisogno per misurare gli Errori (Bias e Rumore) è un insieme di valutazioni sugli strumenti di investimento e sui processi utilizzati nell’affrontare lo stesso problema da parte dello stesso cliente.

Quando guardiamo il retro del bersaglio, il centro è a noi invisibile, ma possiamo vedere la dispersione dei colpi. Non appena sappiamo che tutti i tiri fatti avevano come obiettivo lo stesso centro è possibile misurare il RUMORE. Questo è ciò che produce un Audit.

Nel caso della Consulenza Finanziaria puoi condurre un Audit in autonomia verificando – prima di parlare di investimenti – il rapporto che il cliente ha con tutte le 9 funzioni citate prima di parlare di investimenti o di aiutarlo a scegliere lo strumento finanziario migliore per quella persona.

Se chiediamo a tutti i nostri giudici esperti di stimare gli andamenti del prossimo trimestre, la variabilità nelle loro previsioni sarà il RUMORE e il processo che utilizzano sarà dato dall’insime di BIAS con cui filtrano la realtà.

Questa differenza tra Bias e Rumore è essenziale se vuoi migliorare i processi di Consulenza Finanziaria.

Può sembrare paradossale affermare che possiamo migliorare i giudizi sulle scelte dei migliori strumenti finanziari, quando non possiamo verificare se siano veramente i più giusti per quella persona.

Come sai, questo è possibile, perchè è possibile misurare gli Errori dei Clienti legati a Bias Cognitivi, Emotivi e Rumore offrendo Tu per primo un chiaro e definito processo di Analisi dei Bisogni e della Domanda, un processo di Pianificazione per Obiettivi di Vita e quindi di Investimento, capace di tenere conto di Bias (la Personalità Finzniaria) e RUMORI la presenza o assenza di tutte le 9 Funzioni legati alla gestione del Denaro.

La Mente è uno strumento di Misura

Ogni volta che usiamo uno strumento per assegnare un valore, stiamo misurando. Misuriamo in anni quanto tempo impiegheremo per raggiungere un obiettivo professionale, misuriamo in mesi di quanto tempo abbiamo bisogno per riuscire ad avere dei figli, misuriamo in settimane il tempo che serve per maturare quei giorni preziosi ad andare in vacanza.

Misurare è un’azione che compiamo molto spesso.

Produrre una valutazione è un atto molto simile, come quando i Consulenti Assicurativi attribuiscono un valore in euro ad un Rischio o propongono una Polizza Vita, e lo stesso vale per i Traders quando stimano il prezzo ideale per acquistare o vendere un certo pacchetto azionario.

La scala non deve essere necessariamente numerica, anche valutazioni come “si raccomanda una pensione integrativa per garantire a lei e alla sua famiglia l’attuale tenore di vita dopo la pensione” lo è.

Il processo valutativo può essere descritto come una particolare forma di misurazione, in cui lo strumento utilizzato è la mente umana, la quale cerca di osservare con la massima accuratezza un fenomeno, cercando di ridurre al minimo l’errore.

Per noi psicologi, valutare significa arrivare ad una conclusione; è legato al processo mentale che usiamo per giungere ad una valutazione e anche al suo risultato/prodotto, ben sapendo che, sebbene l’accuratezza sia un’obiettivo, la perfezione non viene mai raggiunta: c’è sempre qualche errore, alcuni dei quali sono BIAS emotivi e cognitivi e altri sono RUMORE molto influenzato dal corpo e dalle azioni concrete. Il nostro processo decisionale investe tre cervelli (emotivo, cognitivo e corporeo) che devono trovare un accordo dentro di noi per agire in modo integrato all’esterno di noi nel Mondo.

Facciamo insieme un gioco della durata di pochi minuti!

Se disponi di uno smartphone con cronometro, dovresti avere anche la possibilità di usare una funzione lap, che ti consente di misurare intervalli di tempo consecutivi senza fermare il cronometro e dover guardare il display. Prova a disegnare con la penna 5 cerchi, impiegando 10 secondi per ogni cerchio, senza guardare il telefono.

Pronti attenti via!

Una volta finito, osserva la durata dei giri registrati con il telefono, nota come ogni giro non ha la stessa precisa durata di 10 secondi e come questi variano: hai cercato di usare la stessa quantità di tempo, ma non ci sei riuscito.

Questa variabilità è un esempio di RUMORE che non puoi controllare e che non sorprende perché questa variabilità è universalmente nota tanto in fisiologia che in psicologia. La diversità tra individui è un dato biologico, non esistono due persone identiche, ma all’interno della stessa persona esiste anche una certa variabilità.

Facciamo un altro gioco. In questo momento quanti orologi interni stanno scadendo il tempo dentro di Te?

Il battito cardiaco ha un suo ritmo, il respiro ne ha un altro, la fame che senti per via dei livelli di glucosio ti suggerisce che è un certo orario, i tuoi occhi (magari arrossati di freonte al computer ti suggeriscono forse un orario diverso da quello dell’orologio).

Ora riguarda i cinque cerchi che hai disegnato e le registrazioni sul cellulare. Riesci ad intuire e a riconoscere uno schema?

  • Tutti e cinque sono più brevi di 10 secondi; forse il tuo orologio interno stava funzionando velocemente (-) ? Hai notato se gli intervalli a parità di tendenza aumentavano, diminuivano, che succedeva tra le loro durate?!
  • Tutti e cinque i giri sono più lunghi di 10 secondi, forse il tuo orologio interno stava funzionando lentamente (+)? Hai notato se gli intervalli a parità di tendenza aumentavano, diminuivano, che succedeva tra le loro durate?!

In questo semplice compito, il BIAS era la differenza, (+) o (-) tra la media dei tuoi giri e il tempo preso come metro di misura che era pari a 10 secondi e il RUMORE era dato dalla variabilità dei tuoi risultati.

Ad esempio i miei tempi erano tutti di poco più corti di 10 secondi: il mio orologio interno era leggermente più veloce rispetto all’orologio del cellulare, e la variabilità data era questa: – 0,30’’; – 0,32’’; -0,35’’; – 0,36”; – 0,37”. In poche parole una tendenza ad allungare i centesimi di secondo, come se l’orologio con il ripetersi del compito rallentasse un pochimo.

Possiamo pensare alla maggior parte delle valutazioni come a dei processi predittivi, molto simili alle misurazioni che hai appena fatto; quando facciamo una previsione, cerchiamo di avvicinarci ad un valore vero.

Un Cliente che mira a raggiungere i suoi obiettivi di vita e per questo cerca di stimare il fatturato dell’anno successivo, cerca di andare il più vicino possibile al vero per riuscire ad organizzare i suoi impegni anche verso terze persone come i famigliari, etc. Naturalmente la sua percezione del tempo imfluisce. Che rapporto ha con il tempo? Il suo orologio interno emotivo, coincide con il suo orologio mentale?

Le persone che fanno previsioni su di sè, sono un pò come il tiratore che mira al bersaglio: BIAS e RUMORE portano a commettere errori. Come gli strumenti di misurazione, alcune persone generalmente mostrano più errori di altre in un particolare compito, forse a causa di carenze nelle abilità o nell’addestramento.

Questo – lo hai ben visto nel tuo lavoro con i Clienti – riguarda strettamente l’Orizzonte Temporale (ad esempio)! Per non parlare di quei Clienti che non usano alcune funzioni strattemente legate al Risparmio perchè si sentono sempre giovani e non vogliono pensare a quando saranno vecchi. A quelli che danno più importanza al budget, perchè gli fa sentire che il futuro sarà piacevole, ma va anticipato e programmato per tempo.

Questi sono tutti BIAS a cui si agginge il RUMORE di pensare ad esempio in modo diverso al futuro affettivo e a quello economico/professionale. pensa a come ti sembra vicino ieri pensando ai figli, a quando sono nati e a come ti sembra lontano il lavoro che stavi svolgendo all’epoca…quelli sono RUMORE a parità di BIAS.

Come gli strumenti di misura, le persone che giudicano non sono mai perfette.

Dobbiamo comprendere e misurare i loro errori: BIAS ed ERRORI. Naturalmente, la maggior parte dei giudizi professionali è molto più complessa della misurazione di un intervallo di tempo….quindi…ti devi attrezzare di più..

In questi anni di lavoro con le persone, dove ho aiutato più di 37.000 lavoratori a guadagnare di più, posso dirti che i BIAS principali legati strettamente al rapporto con i soldi e il tempo sono individuabili in 9 Personalità Finanziarie (vedi disegno di copertina, dove ti illustro i loro BIAS verso il tempo).

Con un metodo ad hoc non ti resta che misurare e contenere il Rumore nella Pianificazione Finanziaria, quello che Kahneman propone nel suo libro e di cui mi occupo anch’io nella formazione ed aggiornamento continuo dei Consulenti Finanziari.

Con l’articolo di oggi abbiamo finito di leggere insieme la Prima Parte del Libro #noise ed iniziato la Parte Seconda. Tra qualche giorno ti parlerò nel dettaglio del Capitolo 4.

Buon lavoro!

il Rumore nelle decisioni UNICHE

Il Rumore nelle decisioni UNIchE

Stato: onlineSabrina PellegriniPSICOLOGIA del DENARO13 articoli

La variabilità NON DESIDERATA viene stabilita e quantificata, nel momento in cui si chiede al Team di Professionisti di un ente di produrre valutazioni sui medesimi casi. Il Rumore presente all’interno di un’organizzazione è visibile quando si organizza uno specifico Audit.

Vista da qui la problematica non sembra riguardare quelle decisioni che consideriamo uniche nell’arco delle nostre vite.

Prendiamo – ad esempio – la grossa difficoltà che il mondo ha dovuto affrontare nel 2014, quando nell’Africa Occidentale numerose persone morivano di Ebola e le proiezioni suggerivano che, a causa delle forti connessioni tra Paesi, l’infezione si sarebbe propagata velocemente in tutto il mondo: Europa, Nord America in modo particolare.

Negli USA l’allora Presidente Barack Obama ha ricevuto numerose pressioni e richieste di interruzione dei voli aerei “da e verso” le regioni colpite: ha dovuto affrontare una delle decisioni più difficili della sua presidenza. Allora decise, non solo di proseguire gli scambi con il resto del moando, ma anche di inviare 3.000 operatori sanitari proprio nell’Africa Occidentale.

Singolare vs. Ricorrente

Possiamo affermare che una decisione è UNICA quando viene presa una volta sola, quando le circostanze non possono ripetersi, non potremo ritrovare lo stesso individuo di fronte alla stessa scelta che per questo manca di precedenti.

Le decisioni che prendiamo legate all’accettazione di un lavoro, al matrimonio, all’acquisto di una casa, alla costruzione di un portafoglio ben diversificato da mantenere nel lungo periodo per raggiungere i nostri obiettivi di vita, hanno queste caratteristiche.

Anche negli affari, i dirigenti di punta sono chiamati a prendere decisioni che vivono come uniche: lanciare un prodotto innovativo, aprire una succursale in un paese straniero durante la pandemia, etc.

Anche se sottile, esiste una linea di continuità tra decisioni ricorrenti ed UniCHe: periti Assicurativi possono occuparsi di alcuni casi professionali come fossero fuori dal comune, mentre l’acquisto della casa al quarto trasloco gli pare ricorrente.

Se ci riferiamo ad alcuni casi estremi, vediamo chiaramente che esistono differenze molto marcate e significativea tra le Decisioni ricorrenti e quelle UNichE, come ad esempio la decisione di combattere una guerra, messa a confronto con l’annuale revisione del Budget.

Per questi motivi…

…sono state studiate come esperienze del tutto diverse, tanto che i sociologi e i ricercatori si sono concentrati sulle Decisioni Ricorrenti, mentre i CaSi UniCI sono divetati appannaggio di VIP del Management.

  • Le decisioni ricorrenti sono state analizzate grazie ad approcci statistici: per scoprire modelli sottostanti alle decisioni, identificare regolarità e misurarne l’accuratezza.
  • Gli studi sulle decisioni UNichE adottano una visione causale: cercano di focalizzare l’attenzione sulle cause di quanto accaduto (col senno di poi).

Se è vero che il RUMORE è da considerarsi come quella VARIABILITA’ NON DEISDERATA nel processo valutativo di fronte ad uno stesso problema, le decisioni UNICHE, quelle che non si ripetono mai esattamente, sembrerebbero immuni da questo problema.

Si può accettare di mettere a confronto la decisione di sposare quella persona unica e speciale con la decisione di altre persone di fare lo stesso, ma questo tipo di analisi non sarà rilevante: ogni coppia è davvero UNICA.

Tutto questo sembrerebbe indicare che non sia possibile osservare la presenza di RUMORE nelle decisioni UNichE. Eppure le decisioni singole non sono esenti dai fattori che producono RUMORE nelle Decisioni ricorrenti.

Al poligono di tiro, i tiratori della Squadra C (la squadra rumorosa) potrebbero regolare il mirino del fucile in direzioni diverse, o le loro mani potrebbero essere solo instabili. Se osservassimo solo il primo tiro della squadra, non avremmo idea di quanto sia rumorosa la squadra, ma le fonti di rumore sarebbero ancora lì.

Allo stesso modo, quando prendiamo una Decisione UnIcA, abbiamo bisogno di immaginare che un altro individuo non arriverebbe alla stessa conclusione di fronte agli stessi fatti: è bene riconoscere che in ogni processo valutativo è possibile prendere decisioni molto diverse in base alla presenza di aspetti anche irrilevanti.

Non possiamo misurare il RUMORE in una singola decisione, ma se pensiamo in modo controfattuale, sappiamo per certo che esiste.

Proprio come la mano instabile del tiratore presuppone che quel singolo colpo possa andare a segno da qualche altra parte, il rumore presente nel medesimo processo decisionale implica che la decisione avrebbe potuto essere discordante.

Considera i fattori che influenzano una singola decisione.

  • Se gli esperti incaricati di analizzare la minaccia Ebola e preparare i piani di risposta fossero state persone diverse, con background ed esperienze di vita diversi, le loro proposte al Presidente USA sarebbero state le medesime?
  • Se gli stessi fatti fossero stati presentati in modo leggermente diverso, la conversazione si sarebbe svolta allo stesso modo tra Obama e il Team?
  • Se i protagonisti fossero stati di umore diverso o si fossero incontrati durante una tempesta di neve, la decisione finale quale sarebbe stata?

Da questo punto di vista ogni decisione UniCA diventa incerta a causa dei troppi fattori che intervengono e dei quali non siamo consapevoli: ogni decisione può essere plausibilmente divegente. In tempi recenti, ogni Nazione ha risposto all’emergenza COVID-19 nello stesso momento, allo stesso problema, con differenze molto ampie.

Questa variazione fornisce una chiara evidenza della presenza di RUMORE nel processo decisionale.

Se l’epidemia avesse colpito un solo Paese? Non avremmo osservato alcuna variabilità, ma la nostra incapacità di osservare la variabilità non renderebbe la decisione meno rumorosa.

Se le decisioni UNichE sono rumorose tanto quanto quelle ricorrenti, allora le strategie che riducono il rumore nelle prime dovrebbero aiutare a migliorare anche la variabilità nelle seconde. Quella Variabilità NON DESIDERATA!

Quando hai bisogno di prendere una Decisione UnICA il tuo istinto sarà quello di trattarla come UnICA, sarà invece migliore se la tratterai come una Decisione Ricorrente: sarai soddisfatto!

Noi Psicologi affrontiamo questo tipo di Decisioni UnIChe ricercando quella più ecologica: la più sensata e al contempo sostenibile tramite un processo che limita BIAS e RUMORE. Un processo in grado di utilizzare tutte le nostra abilità (cognitive, emotive e corporee) assicurandoci di sfruttare tutte le 9 funzioni che servono. Ma di questo te ne parlerò la prossima volta.