il Rumore nelle decisioni UNICHE

Il Rumore nelle decisioni UNIchE

Stato: onlineSabrina PellegriniPSICOLOGIA del DENARO13 articoli

La variabilità NON DESIDERATA viene stabilita e quantificata, nel momento in cui si chiede al Team di Professionisti di un ente di produrre valutazioni sui medesimi casi. Il Rumore presente all’interno di un’organizzazione è visibile quando si organizza uno specifico Audit.

Vista da qui la problematica non sembra riguardare quelle decisioni che consideriamo uniche nell’arco delle nostre vite.

Prendiamo – ad esempio – la grossa difficoltà che il mondo ha dovuto affrontare nel 2014, quando nell’Africa Occidentale numerose persone morivano di Ebola e le proiezioni suggerivano che, a causa delle forti connessioni tra Paesi, l’infezione si sarebbe propagata velocemente in tutto il mondo: Europa, Nord America in modo particolare.

Negli USA l’allora Presidente Barack Obama ha ricevuto numerose pressioni e richieste di interruzione dei voli aerei “da e verso” le regioni colpite: ha dovuto affrontare una delle decisioni più difficili della sua presidenza. Allora decise, non solo di proseguire gli scambi con il resto del moando, ma anche di inviare 3.000 operatori sanitari proprio nell’Africa Occidentale.

Singolare vs. Ricorrente

Possiamo affermare che una decisione è UNICA quando viene presa una volta sola, quando le circostanze non possono ripetersi, non potremo ritrovare lo stesso individuo di fronte alla stessa scelta che per questo manca di precedenti.

Le decisioni che prendiamo legate all’accettazione di un lavoro, al matrimonio, all’acquisto di una casa, alla costruzione di un portafoglio ben diversificato da mantenere nel lungo periodo per raggiungere i nostri obiettivi di vita, hanno queste caratteristiche.

Anche negli affari, i dirigenti di punta sono chiamati a prendere decisioni che vivono come uniche: lanciare un prodotto innovativo, aprire una succursale in un paese straniero durante la pandemia, etc.

Anche se sottile, esiste una linea di continuità tra decisioni ricorrenti ed UniCHe: periti Assicurativi possono occuparsi di alcuni casi professionali come fossero fuori dal comune, mentre l’acquisto della casa al quarto trasloco gli pare ricorrente.

Se ci riferiamo ad alcuni casi estremi, vediamo chiaramente che esistono differenze molto marcate e significativea tra le Decisioni ricorrenti e quelle UNichE, come ad esempio la decisione di combattere una guerra, messa a confronto con l’annuale revisione del Budget.

Per questi motivi…

…sono state studiate come esperienze del tutto diverse, tanto che i sociologi e i ricercatori si sono concentrati sulle Decisioni Ricorrenti, mentre i CaSi UniCI sono divetati appannaggio di VIP del Management.

  • Le decisioni ricorrenti sono state analizzate grazie ad approcci statistici: per scoprire modelli sottostanti alle decisioni, identificare regolarità e misurarne l’accuratezza.
  • Gli studi sulle decisioni UNichE adottano una visione causale: cercano di focalizzare l’attenzione sulle cause di quanto accaduto (col senno di poi).

Se è vero che il RUMORE è da considerarsi come quella VARIABILITA’ NON DEISDERATA nel processo valutativo di fronte ad uno stesso problema, le decisioni UNICHE, quelle che non si ripetono mai esattamente, sembrerebbero immuni da questo problema.

Si può accettare di mettere a confronto la decisione di sposare quella persona unica e speciale con la decisione di altre persone di fare lo stesso, ma questo tipo di analisi non sarà rilevante: ogni coppia è davvero UNICA.

Tutto questo sembrerebbe indicare che non sia possibile osservare la presenza di RUMORE nelle decisioni UNichE. Eppure le decisioni singole non sono esenti dai fattori che producono RUMORE nelle Decisioni ricorrenti.

Al poligono di tiro, i tiratori della Squadra C (la squadra rumorosa) potrebbero regolare il mirino del fucile in direzioni diverse, o le loro mani potrebbero essere solo instabili. Se osservassimo solo il primo tiro della squadra, non avremmo idea di quanto sia rumorosa la squadra, ma le fonti di rumore sarebbero ancora lì.

Allo stesso modo, quando prendiamo una Decisione UnIcA, abbiamo bisogno di immaginare che un altro individuo non arriverebbe alla stessa conclusione di fronte agli stessi fatti: è bene riconoscere che in ogni processo valutativo è possibile prendere decisioni molto diverse in base alla presenza di aspetti anche irrilevanti.

Non possiamo misurare il RUMORE in una singola decisione, ma se pensiamo in modo controfattuale, sappiamo per certo che esiste.

Proprio come la mano instabile del tiratore presuppone che quel singolo colpo possa andare a segno da qualche altra parte, il rumore presente nel medesimo processo decisionale implica che la decisione avrebbe potuto essere discordante.

Considera i fattori che influenzano una singola decisione.

  • Se gli esperti incaricati di analizzare la minaccia Ebola e preparare i piani di risposta fossero state persone diverse, con background ed esperienze di vita diversi, le loro proposte al Presidente USA sarebbero state le medesime?
  • Se gli stessi fatti fossero stati presentati in modo leggermente diverso, la conversazione si sarebbe svolta allo stesso modo tra Obama e il Team?
  • Se i protagonisti fossero stati di umore diverso o si fossero incontrati durante una tempesta di neve, la decisione finale quale sarebbe stata?

Da questo punto di vista ogni decisione UniCA diventa incerta a causa dei troppi fattori che intervengono e dei quali non siamo consapevoli: ogni decisione può essere plausibilmente divegente. In tempi recenti, ogni Nazione ha risposto all’emergenza COVID-19 nello stesso momento, allo stesso problema, con differenze molto ampie.

Questa variazione fornisce una chiara evidenza della presenza di RUMORE nel processo decisionale.

Se l’epidemia avesse colpito un solo Paese? Non avremmo osservato alcuna variabilità, ma la nostra incapacità di osservare la variabilità non renderebbe la decisione meno rumorosa.

Se le decisioni UNichE sono rumorose tanto quanto quelle ricorrenti, allora le strategie che riducono il rumore nelle prime dovrebbero aiutare a migliorare anche la variabilità nelle seconde. Quella Variabilità NON DESIDERATA!

Quando hai bisogno di prendere una Decisione UnICA il tuo istinto sarà quello di trattarla come UnICA, sarà invece migliore se la tratterai come una Decisione Ricorrente: sarai soddisfatto!

Noi Psicologi affrontiamo questo tipo di Decisioni UnIChe ricercando quella più ecologica: la più sensata e al contempo sostenibile tramite un processo che limita BIAS e RUMORE. Un processo in grado di utilizzare tutte le nostra abilità (cognitive, emotive e corporee) assicurandoci di sfruttare tutte le 9 funzioni che servono. Ma di questo te ne parlerò la prossima volta.

Fare i conti con il RUMORE…

Il primo “faccia a faccia” degli Autori con il RUMORE -in ambito finanziario – è avvenuto a causa di una consulenza presso una Compagnia Assicurativa, quando i risultati, che venivano raccolti presso questa istituzione dichiaratamente a fini di lucro, dimostravano dove e come venivano generate ingenti perdite economiche.

In quel periodo, i dirigenti di quella Compagnia Assicurativa si stavano interrogando su come ridurre il Rumore e migliorare la Coerenza nelle valutazioni prese dai Periti all’interno dell’organizzazione.

Dando per scontato che un po’ di Rumore è inevitabile, il problema era di stabilire il grado di variabilità da tollerare e per questo venne svolto un Audit (che chiameremo “sul Rumore”) i cui risultati furono sorprendenti.

Ogni ente impiega Consulenti e Tecnici per formulare giudizi, prevetivi, calcoli, decisioni che condizionano le performance aziendali; nel caso delle Compagnie Assicurative si tratta di Periti incaricati di stimare – ad esempio – i Premi legati ai Rischi Finanziari.

Prendiamo il caso in cui una banca voglia stipulare un’assicurazione contro le perdite dovute a frodi o ad operazioni fraudolente: in questo caso i valutatori analizzano l’entità del Rischio, il costo di futuri sinistri e trattano con i clienti nelle controversie.

Ogni Ramo Aziendale quando viene richiesto un preventivo assegna in modo casuale la persona che svriverà la valutazione tra coloro si siano resi disponibili. In questi casi:

  • un premio elevato è vantaggioso a condizione che il preventivo venga accettato, (un tale premio rischia di essere scartato per uno più basso offerto dalla concorrenza).
  • un premio più basso ha molte changes di essere accettato, ma ha lo svantaggio di essere poco remunerativo per l’azienda.

Esiste sempre un PREZZO “ideale” – né troppo alto né troppo basso – un PREZZO “ottimale” che si può scoprire calcolando la media dei prezzi proposti da un ampio gruppo di professionisti.

Per studiare tutto questo – durante l’Audit – venne chiesto ai loro collaboratori di valutare due o tre casi ciascuno, lavorando in modo indipendente, senza dire loro che lo scopo era lo studio della variabilità tra i preventivi.

Prima di continuare a leggere rispondi a questa domanda:

“In una compagnia di assicurazioni ben gestita, selezionando casualmente 2 periti qualificati, quanto ti aspetti sia ampia la differenza tra le loro stime?”

Gli autori hanno posto questa domanda a numerosi dirigenti (oltre 300 tra quelli interni ed esterni alle aziende oggetto dei loro studi) e la risposta più frequente che hanno ottenuto è la seguente: il 10%!!!!!!

Una differenza del 10% significa che se uno dei due sottoscrittori della Compagnia di Assicurazioni fissato il premio a 9.500$ l’altro la stima di 10.500$: una differenza non trascurabile, ma probabilmente tollerabile.

La nostra verifica ha riscontrato variabilità molto maggiori, la differenza media nei preventivi era del 55%.

Questo significa che quando un consulente fissa un premio a 9.500$ l’altro lo fissa a 16.700$ si genera una perdita, che si accumula alle altre, pari a centinaia di milioni di dollari, tenendo presenti sia quelle dovute a preventivi troppo alti che a quelle dovute a preventivi troppo bassi.

Come nel caso del tiro al bersaglio (leggi il primo articolo che ho pubblicato su #noise) nessuno può conoscere di per se il valore del PREZZO “ideale”, ma ha bisogno di conoscere quale sia il centro sul tabellone per rendersi conto – guardando il retro – del forte RUMORE che genera perdite economiche.

Il prezzo che la Compagnia Assicurativa propone di pagare al Cliente dipende da chi si occuperà di quella transazione e credo che anche tu – come me – stia pensando a tutte quelle persone che di fronte una diagnosi infausta consultano almeno un paio di altri specialisti.

I cittadini ricorrono ad almeno due o tre istituti di credito o assicurativi per avere a disposizione il parere di altrettanti Consulenti. Peccato che se a loro volta usano modelli di riferimento diversi – cosa assai probabile – avremo aggiunto ulteriore RUMORE. Forse è cosi che nascono gli enormi capitali fermi sui c/c?

Variabilità INdesiderata contro diversità Desiderata

Se dieci critici cinematografici guardano lo stesso film, se dieci degustatori valutano lo stesso vino, o se dieci persone leggono lo stesso romanzo, non ci aspettiamo che abbiano la stessa opinione. La diversità dei gusti è benvenuta e del tutto attesa.

La diversità nelle preferenze personali spiega gli errori di valutazione quando il gusto personale viene confuso con il giudizio professionale. Si tratta ad esempio del caso di un produttore cinematografico che decidendo di portare avanti un progetto insolito, perché attratto personalmente dalla sceneggiatura, scoprisse di aver commesso un grave errore non piacendo il progetto a nessun altro – fuorché a lui.

La variabilità nelle valutazioni è apprezzabile nelle situazioni competitive nelle quali vengono premiati i prodotti migliori e più innovativi, ma la nostra attenzione è sui giudizi in cui la variabilità non è desiderata.

Quando i traders/investitori valutano il valore di un’azione, grazie ai loro giudizi otterranno risultati molto diversi: alcuni di loro faranno molti soldi, ottimi investimenti ed altri no. E’ questo disaccordo che genera gli scambi e crea un mercato. Ma se uno di quei trader viene scelto come consulente all’interno di una compagnia e l’azienda si rende conto che i suoi colleghi elaborano valutazioni molto diverse, l’organizzazione ha un problema da risolvere: mitigare il RUMORE.

Un altro esempio del problema Rumore – visto dal punto di vista finanziario – si evince dall’esperienza avuta con i manager di una Società di Gestione Patrimoniale, con i quali è stato condotto un Audit per esplorare il grado di Rumore presente presso l’organizzazione. Hanno chiesto a 42 dei loro traders/investitori più esperti di stimare il valore “equo” di un’azione, basando la loro analisi su un report di una pagina con i dati della gestione delle attività, le informazioni includevano profitti e perdite, stato patrimoniale e rendiconto finanziario semplificato degli ultimi 3 anni, più le proiezioni dei 2 anni successivi.

Il livello di variabilità, – il Rumore – come già misurato nella Compagnia di Assicurazioni, era molto alto: si aggirava intorno al 41%. Differenze così grandi tra traders/investitori che utilizzano gli stessi metodi di valutazione all’interno della medesima istituzione, non possono essere una buona notizia: il RUMORE è un problema organizzativo.

Un processo di assegnazione casuale è spesso quello che decide quale medico ti vede in un ospedale, quale giudice ascolta il tuo caso in un’aula di tribunale, quale Consulente Assicurativo valuta la tua Polizza, quale Consulente Finanziario del servizio clienti ascolta la tua domanda e così via . La variabilità in questi casi può causare seri problemi, inclusa un’ingente perdita di denaro.

Una cattiva interpretazione sulla variabilità (non desiderata) ritiene che non sia rilevante, poiché gli errori casuali presumibilmente si annullano a vicenda. Vale la pena qui ricordare che errori a somma positiva e negativa nei giudizi sul medesimo problema tendono al reciproco annullamento, ma qui interessa rilevare come queste organizzazioni formulino, numerosi giudizi/rumori distanti su tanti casi singoli, a differenza di quello che sarebbe auspicabile: più valutazioni su uno stesso caso dal quale trarre la valutazione “corretta” finale. Se una polizza assicurativa per un cliente elaborata da un consulente è troppo cara e un’altra della stessa compagnia offerta allo stesso cliente fosse troppo bassa, in media il prezzo finale offerto al cliente sarebbe corretto, ma la compagnia assicurativa qui diversamente commette due errori costosi con due clienti diversi. Nei sistemi rumorosi, gli errori non si annullano. Si sommano.

L’illusione di Accordo

Un’ampia letteratura ha documentato il rumore nel giudizio professionale. Poiché eravamo a conoscenza di questa letteratura, i risultati dell’audit della compagnia di assicurazioni non hanno generato una sorpreso nei ricercatori, ma nei responsabili dell’Assicurazione. Il problema del rumore e i suoi costi per l’organizzazione sembrava nuovi. Il Rumore per un ente simile è come avere una perdita nel seminterrato: viene tollerato poiché non è sotto gli occhi di tutti.

La domanda quindi diventa:

  • Com’è possibile che ciò accada?
  • Come possono i professionisti – a parità di ruolo e di azienda in cui operano – differire così tanto l’uno dall’altro senza rendersene conto?
  • Come fa un’organizzazione a fini di lucro ad operare “come se” il Rumore non fosse un Problema?

Gli Audit mostrano come i professionisti più esperti, le organizzazioni che li incaricano, mantengano un’illusione di accordo, mentre in realtà non lo sono per nulla nei loro giudizi professionali quotidiani.

Per iniziare a comprendere come nasce l’illusione dell’accordo, mettiti nei panni di un assicuratore durante una normale giornata lavorativa.

Hai più di cinque anni di esperienza, sai di essere ben considerato tra i tuoi colleghi, li apprezzi e sai che tu sei bravo nel tuo lavoro. Dopo aver analizzato a fondo i complessi rischi affrontati da una società finanziaria, concludi che un premio di $ 200.000 è appropriato. Il problema è complesso ma non molto diverso da quelli che risolvi tutti i giorni della settimana.

Ora immagina che ti venga detto che i tuoi colleghi in ufficio hanno ricevuto le stesse informazioni e valutato lo stesso Rischio: riesci a credere che almeno la metà di loro abbia fissato un premio superiore a 255.000$ o inferiore a 145.000$?

Il pensiero è difficile da accettare. La maggior parte di noi, spesso, vive nella convinzione che il mondo sia così com’è, sia fatto in un certo modo e da lì il passo è breve per considerare che anche gli altri lo vedano allo stesso modo: si tratta di “Realismo Ingenuo”. Un processo culturale che permette alle persone di ritenere di agire in una realtà condivisa con altri. Formuliamo una nostra visione del mondo e normalmente investiamo poco tempo nel trovare o generare alternative plausibili a questo. Non attraversiamo la vita immaginando modi alternativi di vedere ciò che vediamo.

Nel caso dei giudizi professionali, la convinzione che gli altri vedano il mondo come noi si rafforza ogni giorno in molteplici modi. Innanzitutto, condividiamo con i nostri colleghi un linguaggio comune e una serie di regole sulle considerazioni che dovrebbero avere importanza nel processo decisionale e facciamo la rassicurante esperienza di essere d’accordo con gli altri anche di fronte all’assurdità dei giudizi che violano queste regole.

Consideriamo i disaccordi occasionali con i colleghi come errori di giudizio, abbiamo poche opportunità di notare che le regole concordate sono vaghe, sufficienti per eliminare alcune possibilità ma non per elaborare una risposta efficiente ed efficace, condivisa di fronte ai singoli casi. Possiamo vivere comodamente con i colleghi senza mai accorgerci che in realtà non vedono il mondo come lo vediamo noi.

Un perito assicurativo intervistato ha descritto la sua esperienza nel diventare un esperto nel suo ufficio come segue: “Quando ero nuova, discutevo del settantacinque percento dei casi con il mio supervisore… Dopo alcuni anni, non ne avevo più bisogno, ora sono considerata un’esperta.. Col passare del tempo, sono diventata sempre più sicura delle mie valutazioni”. Come molti di noi, questa persona aveva ha sviluppato fiducia nel proprio giudizio principalmente esercitandolo.

La psicologia di questo processo è nota: la fiducia matura facendo esperienza, ossia man mano che le valutazioni vengono formulate con maggiore facilità, in parte perché sembrano assomigliare a giudizi espressi in passato su casi simili.

Nel corso del tempo, l’esperto impara ad essere d’accordo con il suo Sè del Passato e di conseguenza la fiducia che nutre nelle sue stime aumenta. Non ha indicato che, dopo la prima fase di apprendistato, aveva imparato a essere d’accordo con gli altri, aveva verificato fino a che punto era d’accordo con loro, o addirittura aveva cercato di impedire che le sue pratiche si allontanassero da quelle dei suoi colleghi. L’illusione di essere in accordo vine infranta solo con un’Audit.

La maggior parte delle organizzazioni preferisce il consenso al conflitto tra posizioni diverse. Le procedure spesso sembrano progettate per ridurre al minimo la frequenza dei disaccordi effettivi e, quando si verificano, per spiegarli. Le aziende sanitarie ad esempio utilizzano l’autopsia nei casi di errate valutazioni del medico. Come meccanismo di apprendimento, le autopsie sono utili, ma se un errore è stato veramente commesso, discuterne non sarà laboriosa: gli esperti concluderanno facilmente che il giudizio era lontano dalla prassi condivisa.

Le cattive valutazioni sono molto più facili da riconoscere rispetto a quelle buone, denunciare l’errore non aiuta a prendere contatto con il problema della variabilità di risposte, ossia di quanto disaccordo è presente tra giudizi ampiamente accettabili, ma di sicuro il facile accordo sulla diagnosi errata rafforza l’illusione dell’accordo. L’esistenza del Rumore non è una sorpresa, poiché è legata alla natura informale del giudizio, tuttavia la quantità di Rumore osservato è quasi sempre uno shock.

Nella Compagnia Assicurativa ogni caso viene assegnato ad un esperto, ma si agisce secondo un presupposto sbagliato: che un altro esperto produrrebbe un giudizio simile (ricordate il 10% stimato inizialmente?).

Questo Problema riguarda sia gli Istituti Assicurativi, Finanziari, ma anche ogni singolo Consulente, sia che lavori in modo autonomo che indipendente…ma questo lo verificheremo nel prossimo capitolo.

A presto!

Carattere, Individuo e Rumore

A parer Tuo, Andy Wharol era un genio, un bravo pittore, un abile uomo di marketing….un pazzo creativo….? Se fossi un giudice e lo dovessi condannare per aver rubato un chilo di mele: “Verresti influenzato da ciò che provi nei suoi confronti?” Ammirazione, disapprovazione, disgusto …..Di questo parla il Capitolo 1 di Noise. Leggiamolo insieme!

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Supponiamo che qualcuno sia stato condannato per un crimine: la pena da scontare non dovrebbe dipendere dal giudice che gli viene assegnato, dal fatto che fuori faccia caldo, o che la squadra locale di calcio abbia vinto la partita. Non è accettabile che tre persone, a parità di reato commesso, ricevano pene radicalmente diverse: uno la libertà vigilata, un altro due anni di arresti domiciliare e il terzo dieci anni di carcere.

In tutto il mondo, i giudici hanno da tempo una grande discrezionalità nello stabilire la sentenza più appropriata, hanno celebrato questa discrezionalità, hanno insistito sul fatto che le condanne devono essere basate su una serie di fattori che coinvolgono non solo il crimine, ma anche il carattere e le circostanze dell’imputato. Negli anni ’70, l’entusiasmo universale per la discrezionalità giudiziaria iniziò a crollare per un semplice motivo: la sorprendente evidenza di rumore.

Nel 1973 Marvin Frankel, un giudice molto noto, che ancor prima di diventare giudice, era stato un difensore della libertà di parola e un appassionato sostenitore dei diritti umani, attirò l’attenzione pubblica su questo problema. Era profondamente indignato di fronte al fatto che un imputato, per una rapina in una banca federale, potesse ricevere una pena massima di 25 anni.

Ciò significava qualsiasi cosa: da 0 a 25 anni.

Frankel fornì una serie di esempi potenti, mostrando disparità ingiustificate nel trattamento di persone simili. Basti qui raccontare il caso citato di 2 uomini, nessuno dei quali aveva precedenti penali, che vennero condannati per aver incassato assegni falsi per un importo rispettivamente di $ 58,40 e $ 35,20.

Il primo uomo venne condannato a quindici anni, il secondo a 30 giorni

Frankel invitò il Congresso a porre fine a questa “discriminazione”, che oggi chiameremo RUMORE. Propose di adottare un sistema per ridurre il Rumore attraverso un “profilo dettagliato o una lista di fattori che includessero, ove possibile, una qualche forma di classificazione numerica o oggettiva”.

Ha esplicitamente sostenuto l’utilizzo di software “per un pensiero ordinato nella sentenza”. Ha anche raccomandato la creazione di una commissione sulla condanna. Il libro di Frankel è diventato uno dei più influenti nell’intera storia del diritto penale, non solo negli Stati Uniti ma anche in tutto il mondo. Il suo lavoro tuttavia era passibile di critica, poichè poco documentato da un punto di vista statistico.

Per verificare la presenza di Rumore vennero svolte ricerche. Un primo studio su larga scala, presieduto dallo stesso Frankel, ebbe luogo nel 1974. A cinquanta giudici di vari distretti fu chiesto di stabilire condanne per gli imputati in casi ipotetici riassunti in identici rapporti pre-sentenza. La scoperta di base fu che “l’assenza di consenso” era la norma e che le variazioni tra le pene erano “strabilianti”.

Lo studio – ad esempio – rilevò che nel caso di estorsione, le condanne variavano da una multa di 65.000 dollati e venti anni di reclusione a nessuna multa e soli tre anni di reclusione e la cosa ancora più sorprendente fu che in 16 casi su 20, non c’era unanimità sull’opportunità dell’incarcerazione.

Questo studio è stato seguito da una serie di altri, ognuno dei quali ha riscontrato livelli di RUMORE altrettanto scioccanti dove la scoperta chiave era la “sostanziale disparità” di trattamento.

In un caso di furto con scasso, ad esempio, le condanne consigliate andavano da cinque anni di carcere a soli trenta giorni (oltre a una multa di 100 dollari); laddove la maggior parte dei giudici andava convergendo verso una pena detentiva, c’era una sostanziale variabilità di durata delle pene raccomandate.

Questi studi, che implicano esperimenti strettamente controllati, quasi certamente sottovalutano l’entità del RUMORE nel mondo reale.

I giudici – nella pratica reale – sono esposti ad una quantità di stimoli molto più alta rispetto a quanto accaduto ai partecipanti allo studio che hanno ricevuto i report sui casi necessari per condurre gli esperimenti.

Ad esempio, è stato riscontrato che i giudici sono più propensi a concedere la libertà condizionata all’inizio della giornata o dopo una pausa pranzo, che immediatamente prima di tale pausa, nei fatti sono più duri quando hanno fame. Uno studio su migliaia di decisioni prese dal Tribunale dei Minori ha dimostrato che, quando la squadra di calcio locale la domenica perde una partita, i giudici prendono decisioni più dure il lunedì (e, in misura minore, nel corso della settimana) e che gli imputati neri sopportano in modo sproporzionato il peso di questa maggiore durezza.

Uno studio condotto in Francia su 6.000.000 di decisioni prese dai giudici in dodici anni ha rilevato che gli imputati ricevono più clemenza se la sentenza coincide con il giorno del loro compleanno. Anche la temperatura esterna può influenzare i giudici, infatti in una revisione su 207.000 decisioni del Tribunale per l’Immigrazione nell’arco di 4 anni ha rilevato che le condizioni climatiche esercitano un effetto significativo: quando fuori fa caldo, le persone hanno meno probabilità di ottenere asilo.

Rispondendo all’evidenza di una variabilità ingiustificata, il Congresso ha promulgato il Sentencing Reform Act del 1984.

La nuova legge aveva lo scopo di ridurre il RUMORE nel sistema riducendo “la discrezionalità” che la legge conferisce ai giudici e alle autorità per la Libertà Vigilata: coloro che emettono le sentenze. I membri del Congresso hanno fatto riferimento alla disparità nelle condanne “ingiustificatamente ampia”, citando in particolare i risultati secondo cui nell’area di New York, le pene per identici casi reali possono variare da 3 a 20 anni di reclusione.

Proprio come aveva raccomandato il giudice Frankel, la legge creò la US Sentencing Commission, il cui compito era chiaro: emanare Linee Guida da usare obbligatoriamente e stabilire un intervallo/variabilità ristretta delle condanne. L’anno successivo, la commissione stese le Linee Guida, basandosi sull’analisi delle condanne assegnate in oltre 10.000 casi reali, di fronte a reati simili.

Il giudice della Corte Suprema Stephen Breyer ha difeso l’uso della pratica passata indicando il disaccordo all’interno della commissione: “Perché la Commissione non è andata a fondo e si è limitata alla ricostruzione della storia? La risposta è breve: non era possibile farlo.” Il giudice sostenne che erano presenti “argomentazioni talmente buone e numerose che andavano in direzioni opposte…”.

Secondo le Linee Guida stese i giudici devono considerare due fattori per stabilire le pene: il crimine e i precedenti penali dell’imputato.

Ai crimini viene assegnato uno dei quarantatre “livelli di reato”, a seconda della loro gravità. La storia criminale dell’imputato si riferisce principalmente al numero e alla gravità delle precedenti condanne.

Una volta che il crimine e la storia criminale sono stati considerati, le Linee Guida offrono una variabilità nella condanna relativamente ristretta, con un range superiore che non può superare il range inferiore di un massimo di sei mesi (o comunque del 25%). Ai giudici è consentito allontanarsi dalla forbice descritta facendo riferimento a quelle che sono considerate circostanze aggravanti o attenuanti, ma questi scostamenti devono essere motivate di fronte ad una Corte di Appello.

Anche se le Linee Guida sono diventate obbligatorie, hanno avuto vita breve, nonostante diversi studi, che hanno utilizzato una varietà di metodi, che si sono concentrati su periodi storici diversi, erano giunti alla stessa Conclusione: le Linee Guida riducono il RUMORE.

Le Linee Guida obbligatorie hanno “ridotto l’estrema variabilità legata all’identità del giudice assegnato al caso”, come diostra lo studio molto dettagliato condotto dalla stessa Commissione. Confrontando le condanne antecendenti l’adozione di Linee Guida Obbligatorie) per reati come la rapina in banca, lo spaccio di cocaina, lo spaccio di eroina o l’appropriazione indebita le condanne con quelle inflitte tra il 19 gennaio 1989 e il 30 settembre 1990, risultò che la variabilità tra le raccomandazioni adottate dai giudici si era di molto ridimensionata dopo l’adiozione della Sentencing Reform Act.

Secondo un altro studio, la variabilità nella durata della pena prevista dai giudici era del 17, tra il 1986 e il 1987, mentre era scesa all’11% tra il 1988 e il 1993. Una ricerca indipendente – che copre un arco temporale diverso da quello appena menzionato – ha riscontrato elementi simili, ma nonostante questi risultati, le Linee Guida si sono imbattute in una tempesta di critiche.

Alcune persone, inclusi molti giudici, pensavano che alcune sentenze fossero troppo severe: un’osservazione legata più ai BIAS che al RUMORE. Un’obiezione molto più interessante, risiedeva nel fatto che le Linee Guida erano profondamente ingiuste, perché proibivano ai giudici di tenere adeguatamente conto dei particolari del caso. Il prezzo per ridurre il RUMORE era prendere decisioni più meccaniche, percepite come inaccettabili.

La professoressa di diritto Kate Stith dell’Università di Yale, insieme al giudice federale José Cabranes, ha sostenuto che bisogna ricercare non “la cecità, ma l’intuizione e l’equità”, che possono “verificarsi solo in presenza di giudizi che tengano conto della complessità dei singoli casi”.

Questa obiezione ha portato a vigorosi attacchi alle Linee Guida, alcune basate sulla legge, altre basate sulla politica. Tali argomentazioni non sono state ritenute rilevanti fino a quando nel 2005, per ragioni tecniche del tutto estranee al dibattito, la Suprema Corte ha annullato le Linee Guida obbligatorie. Per effetto della sentenza della Corte, le Linee Guida sono diventate meramente consultive.

La maggior parte dei Giudici Federali erano soddisfatti della decisione presa dalla Corte Suprema, i dati indicano che il 75% preferiva il regime consultivo contro il 3% che riteneva migliore l’adozione obbligatoria.

Quali sono stati gli effetti del cambiamento delle linee guida da obbligatorie a consultive?

Il professore di diritto di Harvard Crystal Yang ha indagato su questa vicenda e la sua conclusione principale è che, grazie a più misure, le disparità tra i giudici sono aumentate in modo significativo dopo il 2005.

Quando le linee guida erano obbligatorie, gli imputati condannati da un giudice relativamente severo erano di circa 2,8 mesi in più rispetto a quelli che sarebbero state assegnate da un giudice mediamente severo. Quando le linee guida sono diventate puramente consultive, la disparità è raddoppiata.

Dopo che le linee guida sono diventate consultive, i giudici sono diventati più propensi a basare le loro decisioni di condanna sui loro valori personali.

Le linee guida obbligatorie riducono la distorsione e il rumore.

Dopo la decisione della Corte Suprema, c’è stato un aumento significativo della disparità tra le condanne tra imputati afroamericani e bianchi a parità di crimine contestato e le donne giudici sono diventate più propense dei colleghi uomini ad esercitare una maggiore discrezionalità verso atti di clemenza e lo stesso vale per i giudici nominati dai presidenti democratici. Tre anni dopo la morte di Frankel nel 2002, l’abolizione delle linee guida obbligatorie ha prodotto un ritorno a qualcosa di più simile al suo incubo: la legge senza ordine.

Tirando le somme – di quanto letto fin qui – emerge:

Primo – Il giudizio è difficile perché il mondo è un luogo complicato ed incerto.

Questa complessità è evidente in ogni sistema che richiede un giudizio professionale (medici, infermieri, avvocati, ingegneri, insegnanti, architetti, dirigenti di Hollywood, membri di comitati di assunzione, editori di libri, dirigenti aziendali di ogni tipo e dirigenti di squadre sportive). Il disaccordo è inevitabile ovunque sia coinvolto il giudizio.

Secondo – La portata di questi disaccordi è più grande di quanto ci possiamo aspettare.

Mentre poche persone si oppongono al principio della discrezionalità giudiziaria, quasi tutti disapprovano l’entità delle disparità che produce. Il rumore di sistema, ovvero la variabilità indesiderata nei giudizi che idealmente dovrebbero essere identici, può creare ingiustizie dilaganti, alti costi economici ed errori di vario genere.

Terzo – Il RUMORE può essere ridotto.

L’approccio sostenuto da Frankel e implementato dalla US Sentencing Commission (regole e linee guida) è uno dei numerosi approcci che riducono con successo il rumore. Altri approcci sono più adatti ad altri tipi di giudizio. Alcuni metodi adottati per ridurre il rumore possono ridurre contemporaneamente anche i Bias.

Quarto – Gli sforzi per ridurre il rumore sollevano spesso obiezioni e incontrano serie difficoltà.

Le linee guida sono un modo per affrontare questo problema, ma spesso alle persone non piacciono, perché limitano la discrezionalità, che potrebbe essere necessaria per garantire equità e accuratezza.

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In attesa di leggere insieme il Capitolo 2 – ti voglio portare a riflettere sulla MIFID…ti ricorda nulla!? Non pare anche a Te che parli proprio di questo!?

Il Capitolo 2, parla di questo…ti prego di ascoltare ciò che avrà da dire il prossimo capitolo.

Intanto hai deciso chi era per Te Andy Wharol?! A presto!

Ti Presento il Rumore

Nelle prossime settimane ti porto con me all’interno dello scossone che Kahneman ha dato, per la seconda volta, al Settore Finanziario!

Ho appena finito di leggere questo libro, che parla del perché se chiediamo a 5 Consulenti diversi, anche dello stesso Istituto, quale prodotto sia maggiormente adatto alle nostre esigenze, otteniamo risposte troppo diversificate tra loro (a parità della nostra personale situazione finanziaria, età, stato previdenziale, progetti di vita, etc) non tutte efficienti allo stesso modo.

Mentre leggevo il libro, più scorrevano le pagine, più mi inoltravo nei dettagli della vicenda e più mi sentivo coinvolta, dentro il dilemma da sciogliere. Di fronte al racconto dettagliato sul noto Istituto Assicurativo, ho chiuso emozionata gli occhi, come si fa in un passaggio centrale di un “Thriller” oppure come succede la sera al buio durante la proiezione di un “Giallo”: non potevo andare a dormire senza sapere chi fosse l’assassino e come lo avevano incastrato.

Kahneman ha il pregio di descrivere in modo chiaro “chi e come” si è reso responsabile del fatto: lo stesso Cliente risulta descritto con un Identikit molto diverso e con una Pianificazione non paragonabile, quando chiede una Consulenza a squadre diverse di Consulenti.

Qui di seguito ti faccio dono di qualche anticipazione – come nelle migliori occasioni, poco prima dell’uscita di un attesissimo film di Sharlok Holmes! Ti regalo un’anticipazione di quello che affronterò con i prossimi articoli dedicati a “Noise” – e al Rumore nella Consulenza Finanziaria – grazie ai punti principali di questo libro, sfruttando la chiara presentazione che ne danno gli stessi autori nelle prima pagine…tieniti forte…si parte (ne vedremo insieme delle belle!!!).

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Il tema centrale è l’Errore umano, in particolare quando si tratta di dare dei giudizi, di fare delle valutazioni. Da un lato sappiamo da tempo che intervengono Bias Cognitivi ed Emotivi, alcune deviazioni sistematiche intervengono durante il processo e ne determinano alcune distorsioni. La novità qui è che hanno una notevole influenza (diciamo altrettanto nefasta) viene esercitata anche dai rumori, ossia quelle dispersioni casuali che influenzano negativamente la decisione finale. Bias e Rumori sono due diverse componenti degli errori umani.

La storia del tiro al bersaglio – che ora ti racconto – è una metafora di ciò che può andare storto nel giudizio umano.

Quattro squadre di amici – ognuna composta da 5 elementi – si sono recate in una sala giochi. Ogni squadra condivide un fucile e ognuno dei componenti il team spara un solo colpo. In un mondo ideale, ogni colpo andrebbe a segno, come nel caso della squadra A, dove i tiri sono estremamente raggruppati intorno al centro.

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La squadra B è andata decisamente peggio a causa di un pregiudizio? I loro colpi sono sistematicamente fuori bersaglio, la coerenza delle distorsioni ci suggerisce un’ipotesi e una spiegazione. Se uno dei suoi componenti, dovesse tirare un altro colpo, scommetteremmo sul fatto che il colpo cadrebbe nella stessa area, poiché – forse – il mirino del fucile è piegato.

La squadra C può essere soprannominata “rumorosa”, poiché i suoi colpi sono sparpagliati, non ci suggeriscono la presenza di un Bias, di un pregiudizio evidente, i loro colpi sono disposti intorno al centro, in presenza di un ulteriore tiro, sapremmo molto poco sul punto più probabile, è difficile fare ipotesi e spiegare il perché dei loro risultati, sappiamo solo che non sono tiratori allenati, ignoriamo il perché siano così rumorosi.

La squadra D è tanto rumorosa, quanto vittima di pregiudizi, i loro colpi sono sistematicamente fuori bersaglio come nel caso della squadra B e i colpi sono ampiamente sparpagliati come nel caso C. Alcuni giudizi sono distorti, poiché sistematicamente fuori bersaglio; altri sono rumorosi, poiché le persone che dovrebbero essere d’accordo finiscono in punti molto diversi intorno all’obiettivo. Molte organizzazioni, purtroppo, sono afflitte sia da pregiudizi che da rumore.

Se ti venisse mostrata solo la parte posteriore del bersaglio, non potresti dire se la squadra A o la B è quella più vicina al bersaglio. Sicuramente ti renderesti ben conto che le squadre C e D sono rumorose, mentre le squadre A e B non lo sono.

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Una proprietà generale del rumore è che puoi identificarlo e misurarlo senza sapere nulla sulle caratteristiche delle persone e sul pregiudizio o distorsione che le affligge, così come molte delle Tue conclusioni sono frutto di valutazioni di cui non è possibile sapere nulla.

Quando i medici formulano diagnosi molto diverse per lo stesso paziente, possiamo studiare il loro disaccordo senza sapere di cosa soffre il paziente.

Quando i dirigenti cinematografici stimano il mercato di un film, possiamo studiare la variabilità delle loro risposte senza sapere quanto il film ha prodotto alla fine o anche se è stato prodotto del tutto.

Non abbiamo bisogno di sapere chi ha ragione per misurare quanto variano i giudizi di persone diverse sul medesimo fenomeno: tutto quello che dobbiamo fare per misurare il rumore è guardare la parte posteriore del bersaglio.

Per comprendere l’errore di giudizio nelle valutazioni, dobbiamo comprendere tanto le distorsioni/Bias, quanto il rumore.

Il tema delle distorsioni è stato ampiamente trattato, mentre il rumore ampiamente ignorato.

Il libro cerca di fare luce su questi aspetti meno considerati, poiché la quantità di rumore è spesso troppo alta, con costi scandalosi: una voragine circa i problemi di equità.

Ovunque si guardi ci si imbatte in valutazioni sature di rumore (finanza, economia, sanità, giustizia) e per migliorare la qualità delle Tue valutazioni e decisioni hai bisogno di mitigare la presenza di Rumori e Bias.

La prossima settimana mi dedico ai temi contenuti nella Parte 1 del libro: esploreremo le differenze tra Rumore e Bias, poichè ad oggi le organizzazioni possono essere rumorose in modo scioccante. Per apprezzare il problema vedremo insieme il caso presentato nel Settore Assicurativo. Gli autori propongono di realizzare sessioni ed Audit progettate per misurare il grado di disaccordo esistente tra i professionisti, che si occupano degli stessi aspetti, all’interno di un’unica organizzazione.

La settimana successiva passerò alla Parte 2, approfondendo la natura del giudizio umano e notando come sia possibile misurare l’accuratezza e l’errore nel processo.

A seguire ci confronteremo con il tema a cui è dedicata la Parte 3: il giudizio predittivo. Il vantaggio chiave offerto dall’uso di regole, formule e algoritmi rispetto alla valutazione agli esseri umani – quando si tratta di fare previsioni: tema che spalanca la strada ad un serrato confronto con il limite ultimo del valore effettivo dei “nostri” giudizi predittivi. Poichè soffriamo di un’ignoranza oggettiva verso il Futuro, il rumore cospira contro la qualità delle nostre previsioni. Arrivati a questo punto non potremo evitare di porci una domanda: visto e condiderato che il rumore è così onnipresente, perché non l’abbiamo notato prima, non lo abbiamo affrontato e smussato?

La settimana successiva potrò sbizzarrirmi con la Parte 4 e i temi a me più cari, la Psicologia umana, le cause centrali del rumore come lo stile cognitivo, le variazioni idiosincratiche nella ponderazione di diversi fattori, gli usi eterogenei degli addetti ai lavori rispetto alle medesime scale. Ci sono motivi precisi per i quali le persone ignorano il Rumore e spesso non si sorprendono di fronte ad eventi e valutazioni, che non avrebbero potuto anticipare.

La Parte 5 del libro esplora la questione pratica di come sia possibile migliorare i propri giudizi e prevenire gli errori, le tecniche sono raccolte sotto l’etichetta di “igiene decisionale” e viene proposto un protocollo con cui approcciare la valutazione mirante a produrre giudizi meno rumorosi e più affidabili. Questa parte mi dà l’occasione di descrivere nel dettaglio la mia porposta, perchè parlando con alcuni di Voi, ho notato che quello che spesso chiamiamo Pianificazione Finanziaria è un processo per noi Psicologi ben più articolato e dettagliato, con il vataggio di essere replicabile con molta facilità.

Ingine, qual è il giusto livello di rumore? L’ultimo tema, approfondito nella Parte 6 del libro, cerca di rispondere a questa domanda. Agli autori pare chiaro che il livello ottimale non è lo zero. In alcune circostanze non è possibile eliminare il rumore, in altre è troppo costoso farlo o potrebbe succedere che gli sforzi per ridurre il rumore comprometterebbero importanti valori concorrenti. Ad esempio, gli sforzi per eliminare il rumore potrebbero minare il morale e dare alle persone la sensazione di essere trattati come ingranaggi, tuttavia l’attuale livello di rumore è inaccettabile.

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nel frattempo, se non hai ancora letto il mio libro, corri a cercarlo! Si intitola “Profilo Easy” – lo trovi su Amazon! Lì trovi anche – parte delle soluzioni proposte da Kahneman – rese da me in forma di pratica, strumenti immediatamente applicabili. A presto!