Consulente, Cliente e Denaro

Un solo BIAS può influenzare in modo sistematico le decisioni di una persona procurando costosi danni. Se un Cliente particolarmente aggressivo chiede di investire in un Portafoglio “allettante” dai possibili rendimenti Alti, sottostimando i Rischi, come ad esempio potrebbe fare una Personalità Finanziaria di Tipo 8, un mix tra Rambo e un Cowboy, per certi versi simile a Trump, che crede di poter piegare il mercato ai suoi voleri (BIAS da troppa Confidenza e non solo), anno dopo anno il risultato sarebbe poco efficiente.

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Un solo BIAS può influenzare – purtoppo – in modo sistematico anche le decisioni di un Consulente. Nel caso avesse un carattere timoroso, una Personalità Finanziaria di Tipo 6, un mix tra Sir Sherlock Holmes e Woody Allen, per certi versi simile a Buffett, particolarmente diffidente verso tutti e verso il mondo, anno dopo anno il risultato delle sue Consulenze sarebbe poco efficiente.

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Anche il RUMORE può produrre ERRORI che si pagano cari. Se un Consulente Finanziario con una Personalità Finanziaria 8 costruisse un Portafoglio di Investimenti, senza osservare in fase di Pianificazione la capacità di risparmio dei Clienti, ipotizzando che gli Investitori occuperanno la metà del tempo che impiegano alla fine, per raggiungere gli obiettivi, e solo occasionalmente prevedesse che impiegheranno il doppio del tempo effettivo, è inutile dire che il Consulente ha “mediamente”​ ragione.

Questi ERRORI (BIAS e RUMORI) dei Clienti e Consulenti si sommano; non si annullano. A volte pesa di più il BIAS a volte pesa di più il RUMORE, per questo misurare e ridurre entrambi ha la stessa importanza.

Immaginiamo che Rod, fondatore della Good Trading – una grande società di investimenti – abbia parlato con Daniel Kahneman e per questo abbia deciso di condurre un Audit sul RUMORE. Poichè la sua società è composta da molti Traders e Consulenti riesce facilmente a convincere il suo socio sull’opportunità di condurre lo studio.

I risultati mostrano che tutti gli intervistati, ai quali è stato chiesto in modo indipendente di produrre stime sul valore di un pacchetto azionario, hanno espresso valutazioni distribuite esattamente come nella nota curva a campana di Gauss.

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La valutazione più frequente in merito al valore del pacchetto azionario, rappresentata dal picco nella curva, è di 44 dollari. Rod e il socio possono osservare come il loro metodo di analisi è piuttosto rumoroso, le stime soffrono di ampie variazioni, si può anche misurare la deviazione standard, pari a 10 dollari: nella curva i due terzi delle stime sono comprese nell’intervallo dato da 44 (+/- 10) dollari.

Rod chiede al socio di assumere un consulente esperto di RUMORE, ma il socio non è d’accordo: obietta a Rod che non è possibile eliminare il RUMORE quando la stima sul prezzo “giusto” delle azioni non può essere stabilita.

Noi sappiamo che conoscere la posizione del bersaglio non è indispensabile per osservare la presenza di RUMORE, così come conoscere il valore reale di quelle azioni non aggiunge nulla al fatto che il sistema sia afflitto dal RUMORE.

Così se il BIAS è la media degli errori generati dalla Personalità Finanziaria del Cliente e/o del Consulente, il RUMORE rischia di essere la media degli errori generati dai METODI impiegati dai Consulenti con i Clienti in fase di Pianificazione.

Sarebbe una buona idea ridurre il RUMORE? Certamente! Sarebbe una buona idea ridurre il BIAS? Non possiamo anche qui che dire di si! Si può confrontare il miglioramento generato contenendo uno o l’altro tipo di ERRORE?

Per rispondere a questa domanda bisogna ricorrere all’Errore Quadratico Medio (MSE) , inventato nel 1795 da Carl Friedrich Gauss. Lo strumento di misura da lui proposto è calcolato tenendo conto della media dei quadrati dei singoli Errori di Misurazione. Qual è secondo Gauss la stima migliore? Secondo lui è sempre la MEDIA la nostra stima migliore, perché è un valore che minimizza l’errore complessivo e la quadratura permette di verificare il peso degli errori che incidono maggiormente, poichè elevando al quadrato le stime si può notare meglio – con questa amplificazione – quale errore pesa di più.

La formula inaugurata da Gauss per misurare l’Errore Complessivo è stata chiamata Formula dell’Errore Quadratico Medio e il suo approccio alla stima è chiamato metodo dei Minimi Quadrati. Ad oggi, due secoli dopo la sua proposta, rimane il metodo più utilizzato nelle ricerche sociali per valutare gli errori, in statistica come in psicolgia, quando si cerca il grado migliore di precisione.

Il ruolo di BIAS e RUMORE nel commettere ERRORI è facilmente osservabile.

La Figura mostra grazie al MSE (l’area del quadrato più scuro) come possa essere riassunta nella somma delle aree degli altri due quadrati. Nel pannello di sinistra c’è più RUMORE che Bias; nel pannello di destra, più BIAS che Rumore. BIAS e RUMORE sembrano giocare ruoli identici. Sono indipendenti l’uno dall’altro e ugualmente ponderati nella determinazione dell’errore complessivo.

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BIAS E RUMORE sono intercambiabili nell’equazione dell’errore e la diminuzione dell’errore complessivo sarà la stessa, indipendentemente da quale dei due viene ridotto.

Supponiamo ora che il socio di Rod abbia deciso di fare le cose a modo suo: ha scoperto il ruolo dei BIAS, è riuscito a ridurlo della metà (organizzando della formazione e supervisine ad hoc di tutti i Consulenti, colpiti ognuno dai filtri messi in atto dalla propria Personalità Finanziaria, a partire da quello eccessivamente ottimista, per arrivare a quello eccessivamente pessimista). Ma il suo socio non ha organizzato nulla circa il RUMORE, ha lasciato che ogni consulente organizzasse gli incontri con i Clienti a modo suo, che ognuno approfondisse in modo diverso la propria metodologia di Pianificazione, senza considerare un metodo che incluedesse il rapporto che ogni Cliente ha con il denaro. Il miglioramento con questo metodo grafico sarebbe ben visibile, il MSE sarebbe dato più dal peso di Errori legati al RUMORE.

Viceversa se Rod avesse avuto la meglio nel conflitto con il Socio, non avrebbero intaccato ed indagato il BIAS, ma sarebbero andati ad organizzare degli incontri sul metodo di Pianificazione e il Rumore sarebbe stato ridotto.

Il risultato netto confrontabile sarebbe che il MSE sarebbe alla fine lo stesso di nuovo come il disegno sopra: ridurre il Rumore o il Bias nella medesima misura sortisce gli stessi effetti.

Per ridurre al minimo MSE, è necessario concentrarsi sull’evitare tutti ERRORI di grandi dimensioni, quindi sia i Bias che i Rumori. Sfortunatamente, le intuizioni delle persone in questo senso sono quasi l’opposto: i Consulenti della GoodTrading sono molto desiderosi di ottenere colpi perfetti con il singolo Ckiente, molto sensibili ai piccoli errori commessi nella scelte di uno specifico prodotto, ma non si preoccupano affatto della differenza tra due grandi errori: il metodo con cui Pianificano e compongono l’intero Portafoglio di investimenti in base agli obiettivi di vita dei Clienti e la Personalità Finanziaria che condiziona il rapporto con il denaro (sia lato Cliente che lato Consulente).

Anche se credi sinceramente che il tuo obiettivo sia quello di esprimere giudizi accurati nella scelta dei singoli strumenti, la tua reazione emotiva nel trattare il denaro, potrebbe essere incompatibile con il raggiungimento dell’accuratezza come la definisce la scienza. Naturalmente, la soluzione migliore in questo caso sarebbe ridurre sia il Rumore (legato al metodo) che il Bias (legato alla capacità di gestire in modo integrato la relazione con i soldi, ossia usando tanto il cuore, quando la testa e l’azione.

Poiché Bias e Rumore sono indipendenti, non c’è motivo di scegliere tra Rod e il suo Socio. A questo proposito, se GoodTrading decidesse di ridurre il Rumore, il fatto che la riduzione del Rumore renderebbe più chiara anche la presenza dei Bias, potrebbe rivelarsi una benedizione.

Ridurre solo il Rumore o solo i Bias sarebbe vantaggiosos se uno dei due fosse prioritario rispetto all’altro, ma poichè oggetto della consulenza sono entrambi, poichè entrambi vanno gestiti quando si tratta di denaro e finanze personali, non dobbiamo essere stupiti da curve gaussiane che segnalano un’identica presenza di entrambi i tipi di Errore.

L’Errore quadrati medio aiuta molto a visualizzare la portata degli Errori, poichè è approppriata nelle Consulenze che hanno una componente legata al futuo, sono di fatto legate a stime predittive sul futuro delle persone: mirano ad avvicinarsi a un valore vero con la massima accuratezza (il minimo Bias) e la massima precisione (il minimo Rumore).

Un buon processo decisionale e una buona Consulenza Finanziaria devono basarsi su giudizi predittivi del futuro delle persone il più oggettivi e accurati possibili, pensa ad esempio al tenore di vita durante il pensionamento, che non può essere lasciato a speranze e paure.

Ogni decisione FINANZIARIA richiede un certo numero di valutazioni di impatto sulle vite delle persone, per questo quando si decide è bene considerare tutte le variabili coinvolte (capacità di risparmio, budget mensile, bilancio annuale, etc.) oltre che la particolere Personalità Finanziaria del Cliente e del Consulente.

Per craere le migliori circostanze per poter formulare la decisione miglkiore è quindi utile considerare variabile per variabile in modo indipendente in modo neutrale, quindi tutte le 9 aree della gestione del rapporto con i soldi, mentre si pianifica: l’obiettivo è la precisione, colpire il più vicino possibile al bersaglio.

Di fronte all’incertezza

Gabriele Lombardi ha trentasette anni, ha ricoperto diverse posizioni da quando si è laureato alla Harvard Business School dodici anni fa. All’inizio, è stato un fondatore ed un investitore in due start-up che poi sono fallite per mancanza di appoggio finanziario.

Negli anni successivi ha fatto parte di una grande Compagnia Assicurativa ed è rapidamente giunto a ricoprire il ruolo di Direttore Operativo per l’Area Europea, dove ha avviato e gestito un importante progetto di miglioramento nella tempestiva gestione dei Reclami.

È stato descritto da colleghi e subordinati come efficace, ma anche come persona prepotente ed abrasiva, da notare che durante il suo mandato si è verificato un elevato grado di avvicendamenti tra i Dirigenti: i collaboratori diretti sono i migliori testimoni della sua integrità e volontà di assumersi la responsabilità dei fallimenti.

Negli ultimi 2 anni è stato Amministratore Delegato di una Società Finanziaria di medie dimensioni che ad inizio del suo mandato era a Rischio di Fallimento. Ha stabilizzato l’azienda, per questo si è meritato il titolo di persona di successo anche se difficile da trattare a causa del suo carattere. Mostra chiari segnali nel voler fare progredire la sua carriera.

I Consulenti dell’ufficio Risorse Umane, che lo hanno intervistato alcuni anni fa, gli hanno assegnato punteggi superiori alla media per creatività ed energia, ma lo hanno anche descritto come arrogante e a tratti tirannico.

Gabriele è uno dei candidati per una delle posizione scoperte come CEO in una Società Finanziaria Regionale che ha un discreto successo e che deve affrontare il problema della concorrenza crescente. Immagina di dover decidere sulla candidature di Gabriele Lombardi

Dai una valutazione su questo candidato utilizzando una scala da 0 a 100 (certezza) circa la probabilità che il candidato abbia successo dopo due anni di lavoro: qui per successo intendo che Gabriele mantenga il Ruolo di CEO trascorsi 2 anni dall’assunzione dell’incarico.

Se necessario, rileggi la descrizione ed assegna il tuo punteggio per valutare la sua candidatura.

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Se ti sei impegnato davvero in questa esperienza, probabilmente l’avrai trovata impegnativa: ti ho dato una nutrita serie di informazioni, molte delle quali apparentemente incoerenti. Dovevi lottare per formare l’impressione coerente di cui avevi bisogno per produrre un giudizio. Nel costruire quell’impressione, ti sei concentrato su alcuni dettagli che sembravano importanti e molto probabilmente ne hai ignorati altri. Se ti viene chiesto di spiegare la tua scelta di un numero, menzionerai alcuni fatti salienti, ma non abbastanza per un resoconto completo del tuo giudizio.

Il processo di pensiero che hai attraversato mostra bene la serie di operazioni mentali che compongono il giudizio:

• Alcuni dati messi a disposizione sono stati considerati più rilevanti, altri messi sullo sfondo senza che Tu ne fossi pienamente consapevole.

Hai notato che Gabriele è un nome di matrice religiosa che richiama uno degli Angeli più famosi? Ricordi la scuola che frequentava? Quanti ruoli e copntesti ha cambiato? Ogni quanti anni ha cambiato ruolo? Noi la chiamiamo dinamica Figura-Sfondo.

• Hai condensato “informalmente” questi dati in un’immagine.

Senza un metodo preciso, senza esserne pienamente consapevole, la tua mente ha lavorato per costruire un’immmagine coerente dei punti di forza e di debolezza di Gabriele e delle sfide che deve affrontare. Noi la chiamiamo Gestalt. Il fatto di non seguire un metodo preciso ti ha permesso di farlo velocemente, un metodo avrebbe garantito maggiore attenzione a tutti i dati, ma più tempo.

• Hai convertito questa impressione complessiva in un numero su una scala.

Abbinare un numero compreso tra 0 e 100 a un’impressione è un processo notevole. Come hai scelto proprio quel numero? Forse prima ti è venuto in mente un numero, poi hai verificato se fosse giusto e, in caso diverso, te ne è venuto in mente un altro numero.

Ogni passaggio è soggetto ad una certa variabilità tutta personale. La Tua risposta alla domanda Lombardi è un giudizio predittivo, come il risultato della nazionale di calcio agli Europei (ieri ha vinto 3-0 con la Svizzera), ma se non sei d’accordo con un amico su questo pronostico, tra poche opre scoprirai chi ha ragione.

Ma se non sei d’accordo sul caso Lombardi, il tempo non ti dirà se aveva ragione, per un semplice motivo: Gabriele Lombardi non esiste, il tuo giudizio non potrà essere confermato o smentito.

L’esercizio che hai appena fatto è un esempio di giudizio predittivo non verificabile:

  • Lombardi è un caso fittizio;
  • la risposta è di natura probabilistica.

Vero è che molte valutazioni professionali non sono verificabili.

Salvo errori eclatanti, i sottoscrittori non sapranno mai, ad esempio, se una particolare polizza era troppo alta o sottoprezzo. La natura non verificabile del caso Lombardi ha cambiato il modo in cui l’hai affrontato? Ti sei chiesto se Gabriele fosse una persona reale? Ti sei domandato se il risultato sarebbe stato rivelato?

La verificabilità non cambia l’esperienza del processo di valutazione e giudizio.

Potresti esserti rifiutato di concentrarti molto su questo problema solo “ipotetico”, ma nei fatti affrontiamo un problema reale più o meno allo stesso modo (anche se in questo secondo caso magari abbiamo cose importanti in ballo e la tensione stimola la concentrazione).

Hai fatto le tue valutazioni fino a trarre la tua conclusione, anche se non eri perfettamente sicuro della risposta, come lo sei – ad esempio – circa il fatto che domani il sole sorgerà.

Avvertivi un certo grado di incertezza, ma ad un certo punto hai deciso che non stavi più facendo progressi e ti sei accontentato di una risposta.

Cosa ti ha fatto sentire di aver trovato la risposta?

Facciamo contatto con questa sensazione proveniente dal nostro Mondo Interno quando abbiamo la percezione che è terminato il processo di valutazione: la caratteristica essenziale di questo segnale è il senso di Coerenza.

Risultato Vs. Processo

Un giudizio predittivo può essere verificato solo a posteriori, misurando la differenza tra il giudizio emesso e il risultato conseguito effettivamente, come nel caso di un meteorologo che prevede una domenica 20 giugno 2021 a La Spezia con 40 gradi di temperatura (5° gradi sopra la media stagionale) e poi magari domenica prossima scoprirò che il termometro segna magari 38°: un errore di 2°.

Ma questo approccio non funziona per le valutazioni non verificabili, quelle che non avranno mai la possibilità di essere verificate tramite il confronto: cosa sarebbe successo se quel Cliente avesse deciso di risparmiare un pò di più su vacanze e spese extra per un anno e rientrare dalle perdite, invece di vendere quellle determinate azioni presenti in Portafoglio?

Come possiamo allora decidere cosa costituisce il buon giudizio? La risposta è che: “Il modo per valutare i giudizi risiede nella possibilità di concentrarsi sul processo di valutazione”.

Quando parliamo di giudizi – buoni o cattivi – è bene parlare sia dell’output (la scelta di vendere) sia del processo: come ha fatto a decidere che era meglio vendere invece che risparmiare un pò di più per un anno e rivedere il budget mensile?

I giudizi sono verificabili nel loro insieme, sebbene nessun singolo giudizio probabilistico possa essere dichiarato giusto o sbagliato.

Focalizzarsi sul processo di giudizio, come tratti gli strumenti di investimento, piuttosto che sul loro singolo esito come prodotto di investimento, permette di valutare la qualità dei giudizi altrimenti non verificabili. Ogni singolo investimento a lungo termine va stabilito non a se stante, ma ad esempio in relazione al complesso di tutte e 9 le funzioni connesse al rapporto con il denaro (1.guadagnare, 2.spendere, 3.assicurare, 4.creare budget, 5.risparmiare, 6.dare giusto senso al denaro, 7.pensare alla creazione del patrimonio e sua successione, 8. sviluppare cultura finanziaria e attenzione al bilancio generale, 9.investire).

Potremmo non essere in grado di confrontarli con un risultato noto, cosa impossibile da fare, ma possiamo comunque dire se sono processi decisionali realizzati in modo corretto oppure errato.

Poichè ogni Consulente Finanziario non può predire il futuro (non potrà mai confrontare le valutazioni attese con i risultati ottenuti dai prodotti) è bene – insieme al Cliente – concentri sul processo tenendo sotto controllo Filtri/Bias legati al rapporto con il denaro, la Personalità Finanziaria e la presenza o assenza di analisi che tengano conto di tutte e 9 le funzioni (pena andare incontro alla variabilità/incoerenza prodotta dal RUMORE Interno).

Purtroppo spesso un Professionista del settore viene valutato in base a quanto i suoi giudizi corrispondono a Risultati Verificabili. Se chiedi ad un Cliente cosa desidera la risposta sarà: “la stretta corrispondenza tra stima fatta e realtà raggiunta”.

Giudizi valutativi

Considera i Team di Gestione che decidono tra diverse opzioni strategiche, in questi casi le loro decisioni producono Giudizi Predittivi, elaborano e forniscono report su come secondo loro il mercato azionario risponderà ad una determinata mossa, ma le loro decisioni finali sono il frutto di vari compromessi tra i pro e i contro di varie opzioni: un insieme di Giudizi Valutativi.

I giudizi valutativi dipendono in parte dai valori e dalle preferenze di chi li formula, ma non sono semplici questioni di gusto o di opinione e per questo il confine tra giudizi predittivi e valutativi è sfocato.

Forse per questo molti Risparmiatori non si trasformano in Investitori? Avvertono che i confini sono sfuocati ed hanno bisogno di essere accopagnati nel processo, non nella scelta del singolo prodotto?

Forse alcuni cittadini associano il Mercato Finanziario al gioco d’azzardo, alle scommesse e pensano che sia come vincere alla lotteria o peggio pensano di riuscire a fare meglio da sè?

Indesiderabile ma misurabile

Tutto ciò di cui abbiamo bisogno per misurare gli Errori (Bias e Rumore) è un insieme di valutazioni sugli strumenti di investimento e sui processi utilizzati nell’affrontare lo stesso problema da parte dello stesso cliente.

Quando guardiamo il retro del bersaglio, il centro è a noi invisibile, ma possiamo vedere la dispersione dei colpi. Non appena sappiamo che tutti i tiri fatti avevano come obiettivo lo stesso centro è possibile misurare il RUMORE. Questo è ciò che produce un Audit.

Nel caso della Consulenza Finanziaria puoi condurre un Audit in autonomia verificando – prima di parlare di investimenti – il rapporto che il cliente ha con tutte le 9 funzioni citate prima di parlare di investimenti o di aiutarlo a scegliere lo strumento finanziario migliore per quella persona.

Se chiediamo a tutti i nostri giudici esperti di stimare gli andamenti del prossimo trimestre, la variabilità nelle loro previsioni sarà il RUMORE e il processo che utilizzano sarà dato dall’insime di BIAS con cui filtrano la realtà.

Questa differenza tra Bias e Rumore è essenziale se vuoi migliorare i processi di Consulenza Finanziaria.

Può sembrare paradossale affermare che possiamo migliorare i giudizi sulle scelte dei migliori strumenti finanziari, quando non possiamo verificare se siano veramente i più giusti per quella persona.

Come sai, questo è possibile, perchè è possibile misurare gli Errori dei Clienti legati a Bias Cognitivi, Emotivi e Rumore offrendo Tu per primo un chiaro e definito processo di Analisi dei Bisogni e della Domanda, un processo di Pianificazione per Obiettivi di Vita e quindi di Investimento, capace di tenere conto di Bias (la Personalità Finzniaria) e RUMORI la presenza o assenza di tutte le 9 Funzioni legati alla gestione del Denaro.

La Mente è uno strumento di Misura

Ogni volta che usiamo uno strumento per assegnare un valore, stiamo misurando. Misuriamo in anni quanto tempo impiegheremo per raggiungere un obiettivo professionale, misuriamo in mesi di quanto tempo abbiamo bisogno per riuscire ad avere dei figli, misuriamo in settimane il tempo che serve per maturare quei giorni preziosi ad andare in vacanza.

Misurare è un’azione che compiamo molto spesso.

Produrre una valutazione è un atto molto simile, come quando i Consulenti Assicurativi attribuiscono un valore in euro ad un Rischio o propongono una Polizza Vita, e lo stesso vale per i Traders quando stimano il prezzo ideale per acquistare o vendere un certo pacchetto azionario.

La scala non deve essere necessariamente numerica, anche valutazioni come “si raccomanda una pensione integrativa per garantire a lei e alla sua famiglia l’attuale tenore di vita dopo la pensione” lo è.

Il processo valutativo può essere descritto come una particolare forma di misurazione, in cui lo strumento utilizzato è la mente umana, la quale cerca di osservare con la massima accuratezza un fenomeno, cercando di ridurre al minimo l’errore.

Per noi psicologi, valutare significa arrivare ad una conclusione; è legato al processo mentale che usiamo per giungere ad una valutazione e anche al suo risultato/prodotto, ben sapendo che, sebbene l’accuratezza sia un’obiettivo, la perfezione non viene mai raggiunta: c’è sempre qualche errore, alcuni dei quali sono BIAS emotivi e cognitivi e altri sono RUMORE molto influenzato dal corpo e dalle azioni concrete. Il nostro processo decisionale investe tre cervelli (emotivo, cognitivo e corporeo) che devono trovare un accordo dentro di noi per agire in modo integrato all’esterno di noi nel Mondo.

Facciamo insieme un gioco della durata di pochi minuti!

Se disponi di uno smartphone con cronometro, dovresti avere anche la possibilità di usare una funzione lap, che ti consente di misurare intervalli di tempo consecutivi senza fermare il cronometro e dover guardare il display. Prova a disegnare con la penna 5 cerchi, impiegando 10 secondi per ogni cerchio, senza guardare il telefono.

Pronti attenti via!

Una volta finito, osserva la durata dei giri registrati con il telefono, nota come ogni giro non ha la stessa precisa durata di 10 secondi e come questi variano: hai cercato di usare la stessa quantità di tempo, ma non ci sei riuscito.

Questa variabilità è un esempio di RUMORE che non puoi controllare e che non sorprende perché questa variabilità è universalmente nota tanto in fisiologia che in psicologia. La diversità tra individui è un dato biologico, non esistono due persone identiche, ma all’interno della stessa persona esiste anche una certa variabilità.

Facciamo un altro gioco. In questo momento quanti orologi interni stanno scadendo il tempo dentro di Te?

Il battito cardiaco ha un suo ritmo, il respiro ne ha un altro, la fame che senti per via dei livelli di glucosio ti suggerisce che è un certo orario, i tuoi occhi (magari arrossati di freonte al computer ti suggeriscono forse un orario diverso da quello dell’orologio).

Ora riguarda i cinque cerchi che hai disegnato e le registrazioni sul cellulare. Riesci ad intuire e a riconoscere uno schema?

  • Tutti e cinque sono più brevi di 10 secondi; forse il tuo orologio interno stava funzionando velocemente (-) ? Hai notato se gli intervalli a parità di tendenza aumentavano, diminuivano, che succedeva tra le loro durate?!
  • Tutti e cinque i giri sono più lunghi di 10 secondi, forse il tuo orologio interno stava funzionando lentamente (+)? Hai notato se gli intervalli a parità di tendenza aumentavano, diminuivano, che succedeva tra le loro durate?!

In questo semplice compito, il BIAS era la differenza, (+) o (-) tra la media dei tuoi giri e il tempo preso come metro di misura che era pari a 10 secondi e il RUMORE era dato dalla variabilità dei tuoi risultati.

Ad esempio i miei tempi erano tutti di poco più corti di 10 secondi: il mio orologio interno era leggermente più veloce rispetto all’orologio del cellulare, e la variabilità data era questa: – 0,30’’; – 0,32’’; -0,35’’; – 0,36”; – 0,37”. In poche parole una tendenza ad allungare i centesimi di secondo, come se l’orologio con il ripetersi del compito rallentasse un pochimo.

Possiamo pensare alla maggior parte delle valutazioni come a dei processi predittivi, molto simili alle misurazioni che hai appena fatto; quando facciamo una previsione, cerchiamo di avvicinarci ad un valore vero.

Un Cliente che mira a raggiungere i suoi obiettivi di vita e per questo cerca di stimare il fatturato dell’anno successivo, cerca di andare il più vicino possibile al vero per riuscire ad organizzare i suoi impegni anche verso terze persone come i famigliari, etc. Naturalmente la sua percezione del tempo imfluisce. Che rapporto ha con il tempo? Il suo orologio interno emotivo, coincide con il suo orologio mentale?

Le persone che fanno previsioni su di sè, sono un pò come il tiratore che mira al bersaglio: BIAS e RUMORE portano a commettere errori. Come gli strumenti di misurazione, alcune persone generalmente mostrano più errori di altre in un particolare compito, forse a causa di carenze nelle abilità o nell’addestramento.

Questo – lo hai ben visto nel tuo lavoro con i Clienti – riguarda strettamente l’Orizzonte Temporale (ad esempio)! Per non parlare di quei Clienti che non usano alcune funzioni strattemente legate al Risparmio perchè si sentono sempre giovani e non vogliono pensare a quando saranno vecchi. A quelli che danno più importanza al budget, perchè gli fa sentire che il futuro sarà piacevole, ma va anticipato e programmato per tempo.

Questi sono tutti BIAS a cui si agginge il RUMORE di pensare ad esempio in modo diverso al futuro affettivo e a quello economico/professionale. pensa a come ti sembra vicino ieri pensando ai figli, a quando sono nati e a come ti sembra lontano il lavoro che stavi svolgendo all’epoca…quelli sono RUMORE a parità di BIAS.

Come gli strumenti di misura, le persone che giudicano non sono mai perfette.

Dobbiamo comprendere e misurare i loro errori: BIAS ed ERRORI. Naturalmente, la maggior parte dei giudizi professionali è molto più complessa della misurazione di un intervallo di tempo….quindi…ti devi attrezzare di più..

In questi anni di lavoro con le persone, dove ho aiutato più di 37.000 lavoratori a guadagnare di più, posso dirti che i BIAS principali legati strettamente al rapporto con i soldi e il tempo sono individuabili in 9 Personalità Finanziarie (vedi disegno di copertina, dove ti illustro i loro BIAS verso il tempo).

Con un metodo ad hoc non ti resta che misurare e contenere il Rumore nella Pianificazione Finanziaria, quello che Kahneman propone nel suo libro e di cui mi occupo anch’io nella formazione ed aggiornamento continuo dei Consulenti Finanziari.

Con l’articolo di oggi abbiamo finito di leggere insieme la Prima Parte del Libro #noise ed iniziato la Parte Seconda. Tra qualche giorno ti parlerò nel dettaglio del Capitolo 4.

Buon lavoro!

il Rumore nelle decisioni UNICHE

Il Rumore nelle decisioni UNIchE

Stato: onlineSabrina PellegriniPSICOLOGIA del DENARO13 articoli

La variabilità NON DESIDERATA viene stabilita e quantificata, nel momento in cui si chiede al Team di Professionisti di un ente di produrre valutazioni sui medesimi casi. Il Rumore presente all’interno di un’organizzazione è visibile quando si organizza uno specifico Audit.

Vista da qui la problematica non sembra riguardare quelle decisioni che consideriamo uniche nell’arco delle nostre vite.

Prendiamo – ad esempio – la grossa difficoltà che il mondo ha dovuto affrontare nel 2014, quando nell’Africa Occidentale numerose persone morivano di Ebola e le proiezioni suggerivano che, a causa delle forti connessioni tra Paesi, l’infezione si sarebbe propagata velocemente in tutto il mondo: Europa, Nord America in modo particolare.

Negli USA l’allora Presidente Barack Obama ha ricevuto numerose pressioni e richieste di interruzione dei voli aerei “da e verso” le regioni colpite: ha dovuto affrontare una delle decisioni più difficili della sua presidenza. Allora decise, non solo di proseguire gli scambi con il resto del moando, ma anche di inviare 3.000 operatori sanitari proprio nell’Africa Occidentale.

Singolare vs. Ricorrente

Possiamo affermare che una decisione è UNICA quando viene presa una volta sola, quando le circostanze non possono ripetersi, non potremo ritrovare lo stesso individuo di fronte alla stessa scelta che per questo manca di precedenti.

Le decisioni che prendiamo legate all’accettazione di un lavoro, al matrimonio, all’acquisto di una casa, alla costruzione di un portafoglio ben diversificato da mantenere nel lungo periodo per raggiungere i nostri obiettivi di vita, hanno queste caratteristiche.

Anche negli affari, i dirigenti di punta sono chiamati a prendere decisioni che vivono come uniche: lanciare un prodotto innovativo, aprire una succursale in un paese straniero durante la pandemia, etc.

Anche se sottile, esiste una linea di continuità tra decisioni ricorrenti ed UniCHe: periti Assicurativi possono occuparsi di alcuni casi professionali come fossero fuori dal comune, mentre l’acquisto della casa al quarto trasloco gli pare ricorrente.

Se ci riferiamo ad alcuni casi estremi, vediamo chiaramente che esistono differenze molto marcate e significativea tra le Decisioni ricorrenti e quelle UNichE, come ad esempio la decisione di combattere una guerra, messa a confronto con l’annuale revisione del Budget.

Per questi motivi…

…sono state studiate come esperienze del tutto diverse, tanto che i sociologi e i ricercatori si sono concentrati sulle Decisioni Ricorrenti, mentre i CaSi UniCI sono divetati appannaggio di VIP del Management.

  • Le decisioni ricorrenti sono state analizzate grazie ad approcci statistici: per scoprire modelli sottostanti alle decisioni, identificare regolarità e misurarne l’accuratezza.
  • Gli studi sulle decisioni UNichE adottano una visione causale: cercano di focalizzare l’attenzione sulle cause di quanto accaduto (col senno di poi).

Se è vero che il RUMORE è da considerarsi come quella VARIABILITA’ NON DEISDERATA nel processo valutativo di fronte ad uno stesso problema, le decisioni UNICHE, quelle che non si ripetono mai esattamente, sembrerebbero immuni da questo problema.

Si può accettare di mettere a confronto la decisione di sposare quella persona unica e speciale con la decisione di altre persone di fare lo stesso, ma questo tipo di analisi non sarà rilevante: ogni coppia è davvero UNICA.

Tutto questo sembrerebbe indicare che non sia possibile osservare la presenza di RUMORE nelle decisioni UNichE. Eppure le decisioni singole non sono esenti dai fattori che producono RUMORE nelle Decisioni ricorrenti.

Al poligono di tiro, i tiratori della Squadra C (la squadra rumorosa) potrebbero regolare il mirino del fucile in direzioni diverse, o le loro mani potrebbero essere solo instabili. Se osservassimo solo il primo tiro della squadra, non avremmo idea di quanto sia rumorosa la squadra, ma le fonti di rumore sarebbero ancora lì.

Allo stesso modo, quando prendiamo una Decisione UnIcA, abbiamo bisogno di immaginare che un altro individuo non arriverebbe alla stessa conclusione di fronte agli stessi fatti: è bene riconoscere che in ogni processo valutativo è possibile prendere decisioni molto diverse in base alla presenza di aspetti anche irrilevanti.

Non possiamo misurare il RUMORE in una singola decisione, ma se pensiamo in modo controfattuale, sappiamo per certo che esiste.

Proprio come la mano instabile del tiratore presuppone che quel singolo colpo possa andare a segno da qualche altra parte, il rumore presente nel medesimo processo decisionale implica che la decisione avrebbe potuto essere discordante.

Considera i fattori che influenzano una singola decisione.

  • Se gli esperti incaricati di analizzare la minaccia Ebola e preparare i piani di risposta fossero state persone diverse, con background ed esperienze di vita diversi, le loro proposte al Presidente USA sarebbero state le medesime?
  • Se gli stessi fatti fossero stati presentati in modo leggermente diverso, la conversazione si sarebbe svolta allo stesso modo tra Obama e il Team?
  • Se i protagonisti fossero stati di umore diverso o si fossero incontrati durante una tempesta di neve, la decisione finale quale sarebbe stata?

Da questo punto di vista ogni decisione UniCA diventa incerta a causa dei troppi fattori che intervengono e dei quali non siamo consapevoli: ogni decisione può essere plausibilmente divegente. In tempi recenti, ogni Nazione ha risposto all’emergenza COVID-19 nello stesso momento, allo stesso problema, con differenze molto ampie.

Questa variazione fornisce una chiara evidenza della presenza di RUMORE nel processo decisionale.

Se l’epidemia avesse colpito un solo Paese? Non avremmo osservato alcuna variabilità, ma la nostra incapacità di osservare la variabilità non renderebbe la decisione meno rumorosa.

Se le decisioni UNichE sono rumorose tanto quanto quelle ricorrenti, allora le strategie che riducono il rumore nelle prime dovrebbero aiutare a migliorare anche la variabilità nelle seconde. Quella Variabilità NON DESIDERATA!

Quando hai bisogno di prendere una Decisione UnICA il tuo istinto sarà quello di trattarla come UnICA, sarà invece migliore se la tratterai come una Decisione Ricorrente: sarai soddisfatto!

Noi Psicologi affrontiamo questo tipo di Decisioni UnIChe ricercando quella più ecologica: la più sensata e al contempo sostenibile tramite un processo che limita BIAS e RUMORE. Un processo in grado di utilizzare tutte le nostra abilità (cognitive, emotive e corporee) assicurandoci di sfruttare tutte le 9 funzioni che servono. Ma di questo te ne parlerò la prossima volta.

Fare i conti con il RUMORE…

Il primo “faccia a faccia” degli Autori con il RUMORE -in ambito finanziario – è avvenuto a causa di una consulenza presso una Compagnia Assicurativa, quando i risultati, che venivano raccolti presso questa istituzione dichiaratamente a fini di lucro, dimostravano dove e come venivano generate ingenti perdite economiche.

In quel periodo, i dirigenti di quella Compagnia Assicurativa si stavano interrogando su come ridurre il Rumore e migliorare la Coerenza nelle valutazioni prese dai Periti all’interno dell’organizzazione.

Dando per scontato che un po’ di Rumore è inevitabile, il problema era di stabilire il grado di variabilità da tollerare e per questo venne svolto un Audit (che chiameremo “sul Rumore”) i cui risultati furono sorprendenti.

Ogni ente impiega Consulenti e Tecnici per formulare giudizi, prevetivi, calcoli, decisioni che condizionano le performance aziendali; nel caso delle Compagnie Assicurative si tratta di Periti incaricati di stimare – ad esempio – i Premi legati ai Rischi Finanziari.

Prendiamo il caso in cui una banca voglia stipulare un’assicurazione contro le perdite dovute a frodi o ad operazioni fraudolente: in questo caso i valutatori analizzano l’entità del Rischio, il costo di futuri sinistri e trattano con i clienti nelle controversie.

Ogni Ramo Aziendale quando viene richiesto un preventivo assegna in modo casuale la persona che svriverà la valutazione tra coloro si siano resi disponibili. In questi casi:

  • un premio elevato è vantaggioso a condizione che il preventivo venga accettato, (un tale premio rischia di essere scartato per uno più basso offerto dalla concorrenza).
  • un premio più basso ha molte changes di essere accettato, ma ha lo svantaggio di essere poco remunerativo per l’azienda.

Esiste sempre un PREZZO “ideale” – né troppo alto né troppo basso – un PREZZO “ottimale” che si può scoprire calcolando la media dei prezzi proposti da un ampio gruppo di professionisti.

Per studiare tutto questo – durante l’Audit – venne chiesto ai loro collaboratori di valutare due o tre casi ciascuno, lavorando in modo indipendente, senza dire loro che lo scopo era lo studio della variabilità tra i preventivi.

Prima di continuare a leggere rispondi a questa domanda:

“In una compagnia di assicurazioni ben gestita, selezionando casualmente 2 periti qualificati, quanto ti aspetti sia ampia la differenza tra le loro stime?”

Gli autori hanno posto questa domanda a numerosi dirigenti (oltre 300 tra quelli interni ed esterni alle aziende oggetto dei loro studi) e la risposta più frequente che hanno ottenuto è la seguente: il 10%!!!!!!

Una differenza del 10% significa che se uno dei due sottoscrittori della Compagnia di Assicurazioni fissato il premio a 9.500$ l’altro la stima di 10.500$: una differenza non trascurabile, ma probabilmente tollerabile.

La nostra verifica ha riscontrato variabilità molto maggiori, la differenza media nei preventivi era del 55%.

Questo significa che quando un consulente fissa un premio a 9.500$ l’altro lo fissa a 16.700$ si genera una perdita, che si accumula alle altre, pari a centinaia di milioni di dollari, tenendo presenti sia quelle dovute a preventivi troppo alti che a quelle dovute a preventivi troppo bassi.

Come nel caso del tiro al bersaglio (leggi il primo articolo che ho pubblicato su #noise) nessuno può conoscere di per se il valore del PREZZO “ideale”, ma ha bisogno di conoscere quale sia il centro sul tabellone per rendersi conto – guardando il retro – del forte RUMORE che genera perdite economiche.

Il prezzo che la Compagnia Assicurativa propone di pagare al Cliente dipende da chi si occuperà di quella transazione e credo che anche tu – come me – stia pensando a tutte quelle persone che di fronte una diagnosi infausta consultano almeno un paio di altri specialisti.

I cittadini ricorrono ad almeno due o tre istituti di credito o assicurativi per avere a disposizione il parere di altrettanti Consulenti. Peccato che se a loro volta usano modelli di riferimento diversi – cosa assai probabile – avremo aggiunto ulteriore RUMORE. Forse è cosi che nascono gli enormi capitali fermi sui c/c?

Variabilità INdesiderata contro diversità Desiderata

Se dieci critici cinematografici guardano lo stesso film, se dieci degustatori valutano lo stesso vino, o se dieci persone leggono lo stesso romanzo, non ci aspettiamo che abbiano la stessa opinione. La diversità dei gusti è benvenuta e del tutto attesa.

La diversità nelle preferenze personali spiega gli errori di valutazione quando il gusto personale viene confuso con il giudizio professionale. Si tratta ad esempio del caso di un produttore cinematografico che decidendo di portare avanti un progetto insolito, perché attratto personalmente dalla sceneggiatura, scoprisse di aver commesso un grave errore non piacendo il progetto a nessun altro – fuorché a lui.

La variabilità nelle valutazioni è apprezzabile nelle situazioni competitive nelle quali vengono premiati i prodotti migliori e più innovativi, ma la nostra attenzione è sui giudizi in cui la variabilità non è desiderata.

Quando i traders/investitori valutano il valore di un’azione, grazie ai loro giudizi otterranno risultati molto diversi: alcuni di loro faranno molti soldi, ottimi investimenti ed altri no. E’ questo disaccordo che genera gli scambi e crea un mercato. Ma se uno di quei trader viene scelto come consulente all’interno di una compagnia e l’azienda si rende conto che i suoi colleghi elaborano valutazioni molto diverse, l’organizzazione ha un problema da risolvere: mitigare il RUMORE.

Un altro esempio del problema Rumore – visto dal punto di vista finanziario – si evince dall’esperienza avuta con i manager di una Società di Gestione Patrimoniale, con i quali è stato condotto un Audit per esplorare il grado di Rumore presente presso l’organizzazione. Hanno chiesto a 42 dei loro traders/investitori più esperti di stimare il valore “equo” di un’azione, basando la loro analisi su un report di una pagina con i dati della gestione delle attività, le informazioni includevano profitti e perdite, stato patrimoniale e rendiconto finanziario semplificato degli ultimi 3 anni, più le proiezioni dei 2 anni successivi.

Il livello di variabilità, – il Rumore – come già misurato nella Compagnia di Assicurazioni, era molto alto: si aggirava intorno al 41%. Differenze così grandi tra traders/investitori che utilizzano gli stessi metodi di valutazione all’interno della medesima istituzione, non possono essere una buona notizia: il RUMORE è un problema organizzativo.

Un processo di assegnazione casuale è spesso quello che decide quale medico ti vede in un ospedale, quale giudice ascolta il tuo caso in un’aula di tribunale, quale Consulente Assicurativo valuta la tua Polizza, quale Consulente Finanziario del servizio clienti ascolta la tua domanda e così via . La variabilità in questi casi può causare seri problemi, inclusa un’ingente perdita di denaro.

Una cattiva interpretazione sulla variabilità (non desiderata) ritiene che non sia rilevante, poiché gli errori casuali presumibilmente si annullano a vicenda. Vale la pena qui ricordare che errori a somma positiva e negativa nei giudizi sul medesimo problema tendono al reciproco annullamento, ma qui interessa rilevare come queste organizzazioni formulino, numerosi giudizi/rumori distanti su tanti casi singoli, a differenza di quello che sarebbe auspicabile: più valutazioni su uno stesso caso dal quale trarre la valutazione “corretta” finale. Se una polizza assicurativa per un cliente elaborata da un consulente è troppo cara e un’altra della stessa compagnia offerta allo stesso cliente fosse troppo bassa, in media il prezzo finale offerto al cliente sarebbe corretto, ma la compagnia assicurativa qui diversamente commette due errori costosi con due clienti diversi. Nei sistemi rumorosi, gli errori non si annullano. Si sommano.

L’illusione di Accordo

Un’ampia letteratura ha documentato il rumore nel giudizio professionale. Poiché eravamo a conoscenza di questa letteratura, i risultati dell’audit della compagnia di assicurazioni non hanno generato una sorpreso nei ricercatori, ma nei responsabili dell’Assicurazione. Il problema del rumore e i suoi costi per l’organizzazione sembrava nuovi. Il Rumore per un ente simile è come avere una perdita nel seminterrato: viene tollerato poiché non è sotto gli occhi di tutti.

La domanda quindi diventa:

  • Com’è possibile che ciò accada?
  • Come possono i professionisti – a parità di ruolo e di azienda in cui operano – differire così tanto l’uno dall’altro senza rendersene conto?
  • Come fa un’organizzazione a fini di lucro ad operare “come se” il Rumore non fosse un Problema?

Gli Audit mostrano come i professionisti più esperti, le organizzazioni che li incaricano, mantengano un’illusione di accordo, mentre in realtà non lo sono per nulla nei loro giudizi professionali quotidiani.

Per iniziare a comprendere come nasce l’illusione dell’accordo, mettiti nei panni di un assicuratore durante una normale giornata lavorativa.

Hai più di cinque anni di esperienza, sai di essere ben considerato tra i tuoi colleghi, li apprezzi e sai che tu sei bravo nel tuo lavoro. Dopo aver analizzato a fondo i complessi rischi affrontati da una società finanziaria, concludi che un premio di $ 200.000 è appropriato. Il problema è complesso ma non molto diverso da quelli che risolvi tutti i giorni della settimana.

Ora immagina che ti venga detto che i tuoi colleghi in ufficio hanno ricevuto le stesse informazioni e valutato lo stesso Rischio: riesci a credere che almeno la metà di loro abbia fissato un premio superiore a 255.000$ o inferiore a 145.000$?

Il pensiero è difficile da accettare. La maggior parte di noi, spesso, vive nella convinzione che il mondo sia così com’è, sia fatto in un certo modo e da lì il passo è breve per considerare che anche gli altri lo vedano allo stesso modo: si tratta di “Realismo Ingenuo”. Un processo culturale che permette alle persone di ritenere di agire in una realtà condivisa con altri. Formuliamo una nostra visione del mondo e normalmente investiamo poco tempo nel trovare o generare alternative plausibili a questo. Non attraversiamo la vita immaginando modi alternativi di vedere ciò che vediamo.

Nel caso dei giudizi professionali, la convinzione che gli altri vedano il mondo come noi si rafforza ogni giorno in molteplici modi. Innanzitutto, condividiamo con i nostri colleghi un linguaggio comune e una serie di regole sulle considerazioni che dovrebbero avere importanza nel processo decisionale e facciamo la rassicurante esperienza di essere d’accordo con gli altri anche di fronte all’assurdità dei giudizi che violano queste regole.

Consideriamo i disaccordi occasionali con i colleghi come errori di giudizio, abbiamo poche opportunità di notare che le regole concordate sono vaghe, sufficienti per eliminare alcune possibilità ma non per elaborare una risposta efficiente ed efficace, condivisa di fronte ai singoli casi. Possiamo vivere comodamente con i colleghi senza mai accorgerci che in realtà non vedono il mondo come lo vediamo noi.

Un perito assicurativo intervistato ha descritto la sua esperienza nel diventare un esperto nel suo ufficio come segue: “Quando ero nuova, discutevo del settantacinque percento dei casi con il mio supervisore… Dopo alcuni anni, non ne avevo più bisogno, ora sono considerata un’esperta.. Col passare del tempo, sono diventata sempre più sicura delle mie valutazioni”. Come molti di noi, questa persona aveva ha sviluppato fiducia nel proprio giudizio principalmente esercitandolo.

La psicologia di questo processo è nota: la fiducia matura facendo esperienza, ossia man mano che le valutazioni vengono formulate con maggiore facilità, in parte perché sembrano assomigliare a giudizi espressi in passato su casi simili.

Nel corso del tempo, l’esperto impara ad essere d’accordo con il suo Sè del Passato e di conseguenza la fiducia che nutre nelle sue stime aumenta. Non ha indicato che, dopo la prima fase di apprendistato, aveva imparato a essere d’accordo con gli altri, aveva verificato fino a che punto era d’accordo con loro, o addirittura aveva cercato di impedire che le sue pratiche si allontanassero da quelle dei suoi colleghi. L’illusione di essere in accordo vine infranta solo con un’Audit.

La maggior parte delle organizzazioni preferisce il consenso al conflitto tra posizioni diverse. Le procedure spesso sembrano progettate per ridurre al minimo la frequenza dei disaccordi effettivi e, quando si verificano, per spiegarli. Le aziende sanitarie ad esempio utilizzano l’autopsia nei casi di errate valutazioni del medico. Come meccanismo di apprendimento, le autopsie sono utili, ma se un errore è stato veramente commesso, discuterne non sarà laboriosa: gli esperti concluderanno facilmente che il giudizio era lontano dalla prassi condivisa.

Le cattive valutazioni sono molto più facili da riconoscere rispetto a quelle buone, denunciare l’errore non aiuta a prendere contatto con il problema della variabilità di risposte, ossia di quanto disaccordo è presente tra giudizi ampiamente accettabili, ma di sicuro il facile accordo sulla diagnosi errata rafforza l’illusione dell’accordo. L’esistenza del Rumore non è una sorpresa, poiché è legata alla natura informale del giudizio, tuttavia la quantità di Rumore osservato è quasi sempre uno shock.

Nella Compagnia Assicurativa ogni caso viene assegnato ad un esperto, ma si agisce secondo un presupposto sbagliato: che un altro esperto produrrebbe un giudizio simile (ricordate il 10% stimato inizialmente?).

Questo Problema riguarda sia gli Istituti Assicurativi, Finanziari, ma anche ogni singolo Consulente, sia che lavori in modo autonomo che indipendente…ma questo lo verificheremo nel prossimo capitolo.

A presto!

Carattere, Individuo e Rumore

A parer Tuo, Andy Wharol era un genio, un bravo pittore, un abile uomo di marketing….un pazzo creativo….? Se fossi un giudice e lo dovessi condannare per aver rubato un chilo di mele: “Verresti influenzato da ciò che provi nei suoi confronti?” Ammirazione, disapprovazione, disgusto …..Di questo parla il Capitolo 1 di Noise. Leggiamolo insieme!

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Supponiamo che qualcuno sia stato condannato per un crimine: la pena da scontare non dovrebbe dipendere dal giudice che gli viene assegnato, dal fatto che fuori faccia caldo, o che la squadra locale di calcio abbia vinto la partita. Non è accettabile che tre persone, a parità di reato commesso, ricevano pene radicalmente diverse: uno la libertà vigilata, un altro due anni di arresti domiciliare e il terzo dieci anni di carcere.

In tutto il mondo, i giudici hanno da tempo una grande discrezionalità nello stabilire la sentenza più appropriata, hanno celebrato questa discrezionalità, hanno insistito sul fatto che le condanne devono essere basate su una serie di fattori che coinvolgono non solo il crimine, ma anche il carattere e le circostanze dell’imputato. Negli anni ’70, l’entusiasmo universale per la discrezionalità giudiziaria iniziò a crollare per un semplice motivo: la sorprendente evidenza di rumore.

Nel 1973 Marvin Frankel, un giudice molto noto, che ancor prima di diventare giudice, era stato un difensore della libertà di parola e un appassionato sostenitore dei diritti umani, attirò l’attenzione pubblica su questo problema. Era profondamente indignato di fronte al fatto che un imputato, per una rapina in una banca federale, potesse ricevere una pena massima di 25 anni.

Ciò significava qualsiasi cosa: da 0 a 25 anni.

Frankel fornì una serie di esempi potenti, mostrando disparità ingiustificate nel trattamento di persone simili. Basti qui raccontare il caso citato di 2 uomini, nessuno dei quali aveva precedenti penali, che vennero condannati per aver incassato assegni falsi per un importo rispettivamente di $ 58,40 e $ 35,20.

Il primo uomo venne condannato a quindici anni, il secondo a 30 giorni

Frankel invitò il Congresso a porre fine a questa “discriminazione”, che oggi chiameremo RUMORE. Propose di adottare un sistema per ridurre il Rumore attraverso un “profilo dettagliato o una lista di fattori che includessero, ove possibile, una qualche forma di classificazione numerica o oggettiva”.

Ha esplicitamente sostenuto l’utilizzo di software “per un pensiero ordinato nella sentenza”. Ha anche raccomandato la creazione di una commissione sulla condanna. Il libro di Frankel è diventato uno dei più influenti nell’intera storia del diritto penale, non solo negli Stati Uniti ma anche in tutto il mondo. Il suo lavoro tuttavia era passibile di critica, poichè poco documentato da un punto di vista statistico.

Per verificare la presenza di Rumore vennero svolte ricerche. Un primo studio su larga scala, presieduto dallo stesso Frankel, ebbe luogo nel 1974. A cinquanta giudici di vari distretti fu chiesto di stabilire condanne per gli imputati in casi ipotetici riassunti in identici rapporti pre-sentenza. La scoperta di base fu che “l’assenza di consenso” era la norma e che le variazioni tra le pene erano “strabilianti”.

Lo studio – ad esempio – rilevò che nel caso di estorsione, le condanne variavano da una multa di 65.000 dollati e venti anni di reclusione a nessuna multa e soli tre anni di reclusione e la cosa ancora più sorprendente fu che in 16 casi su 20, non c’era unanimità sull’opportunità dell’incarcerazione.

Questo studio è stato seguito da una serie di altri, ognuno dei quali ha riscontrato livelli di RUMORE altrettanto scioccanti dove la scoperta chiave era la “sostanziale disparità” di trattamento.

In un caso di furto con scasso, ad esempio, le condanne consigliate andavano da cinque anni di carcere a soli trenta giorni (oltre a una multa di 100 dollari); laddove la maggior parte dei giudici andava convergendo verso una pena detentiva, c’era una sostanziale variabilità di durata delle pene raccomandate.

Questi studi, che implicano esperimenti strettamente controllati, quasi certamente sottovalutano l’entità del RUMORE nel mondo reale.

I giudici – nella pratica reale – sono esposti ad una quantità di stimoli molto più alta rispetto a quanto accaduto ai partecipanti allo studio che hanno ricevuto i report sui casi necessari per condurre gli esperimenti.

Ad esempio, è stato riscontrato che i giudici sono più propensi a concedere la libertà condizionata all’inizio della giornata o dopo una pausa pranzo, che immediatamente prima di tale pausa, nei fatti sono più duri quando hanno fame. Uno studio su migliaia di decisioni prese dal Tribunale dei Minori ha dimostrato che, quando la squadra di calcio locale la domenica perde una partita, i giudici prendono decisioni più dure il lunedì (e, in misura minore, nel corso della settimana) e che gli imputati neri sopportano in modo sproporzionato il peso di questa maggiore durezza.

Uno studio condotto in Francia su 6.000.000 di decisioni prese dai giudici in dodici anni ha rilevato che gli imputati ricevono più clemenza se la sentenza coincide con il giorno del loro compleanno. Anche la temperatura esterna può influenzare i giudici, infatti in una revisione su 207.000 decisioni del Tribunale per l’Immigrazione nell’arco di 4 anni ha rilevato che le condizioni climatiche esercitano un effetto significativo: quando fuori fa caldo, le persone hanno meno probabilità di ottenere asilo.

Rispondendo all’evidenza di una variabilità ingiustificata, il Congresso ha promulgato il Sentencing Reform Act del 1984.

La nuova legge aveva lo scopo di ridurre il RUMORE nel sistema riducendo “la discrezionalità” che la legge conferisce ai giudici e alle autorità per la Libertà Vigilata: coloro che emettono le sentenze. I membri del Congresso hanno fatto riferimento alla disparità nelle condanne “ingiustificatamente ampia”, citando in particolare i risultati secondo cui nell’area di New York, le pene per identici casi reali possono variare da 3 a 20 anni di reclusione.

Proprio come aveva raccomandato il giudice Frankel, la legge creò la US Sentencing Commission, il cui compito era chiaro: emanare Linee Guida da usare obbligatoriamente e stabilire un intervallo/variabilità ristretta delle condanne. L’anno successivo, la commissione stese le Linee Guida, basandosi sull’analisi delle condanne assegnate in oltre 10.000 casi reali, di fronte a reati simili.

Il giudice della Corte Suprema Stephen Breyer ha difeso l’uso della pratica passata indicando il disaccordo all’interno della commissione: “Perché la Commissione non è andata a fondo e si è limitata alla ricostruzione della storia? La risposta è breve: non era possibile farlo.” Il giudice sostenne che erano presenti “argomentazioni talmente buone e numerose che andavano in direzioni opposte…”.

Secondo le Linee Guida stese i giudici devono considerare due fattori per stabilire le pene: il crimine e i precedenti penali dell’imputato.

Ai crimini viene assegnato uno dei quarantatre “livelli di reato”, a seconda della loro gravità. La storia criminale dell’imputato si riferisce principalmente al numero e alla gravità delle precedenti condanne.

Una volta che il crimine e la storia criminale sono stati considerati, le Linee Guida offrono una variabilità nella condanna relativamente ristretta, con un range superiore che non può superare il range inferiore di un massimo di sei mesi (o comunque del 25%). Ai giudici è consentito allontanarsi dalla forbice descritta facendo riferimento a quelle che sono considerate circostanze aggravanti o attenuanti, ma questi scostamenti devono essere motivate di fronte ad una Corte di Appello.

Anche se le Linee Guida sono diventate obbligatorie, hanno avuto vita breve, nonostante diversi studi, che hanno utilizzato una varietà di metodi, che si sono concentrati su periodi storici diversi, erano giunti alla stessa Conclusione: le Linee Guida riducono il RUMORE.

Le Linee Guida obbligatorie hanno “ridotto l’estrema variabilità legata all’identità del giudice assegnato al caso”, come diostra lo studio molto dettagliato condotto dalla stessa Commissione. Confrontando le condanne antecendenti l’adozione di Linee Guida Obbligatorie) per reati come la rapina in banca, lo spaccio di cocaina, lo spaccio di eroina o l’appropriazione indebita le condanne con quelle inflitte tra il 19 gennaio 1989 e il 30 settembre 1990, risultò che la variabilità tra le raccomandazioni adottate dai giudici si era di molto ridimensionata dopo l’adiozione della Sentencing Reform Act.

Secondo un altro studio, la variabilità nella durata della pena prevista dai giudici era del 17, tra il 1986 e il 1987, mentre era scesa all’11% tra il 1988 e il 1993. Una ricerca indipendente – che copre un arco temporale diverso da quello appena menzionato – ha riscontrato elementi simili, ma nonostante questi risultati, le Linee Guida si sono imbattute in una tempesta di critiche.

Alcune persone, inclusi molti giudici, pensavano che alcune sentenze fossero troppo severe: un’osservazione legata più ai BIAS che al RUMORE. Un’obiezione molto più interessante, risiedeva nel fatto che le Linee Guida erano profondamente ingiuste, perché proibivano ai giudici di tenere adeguatamente conto dei particolari del caso. Il prezzo per ridurre il RUMORE era prendere decisioni più meccaniche, percepite come inaccettabili.

La professoressa di diritto Kate Stith dell’Università di Yale, insieme al giudice federale José Cabranes, ha sostenuto che bisogna ricercare non “la cecità, ma l’intuizione e l’equità”, che possono “verificarsi solo in presenza di giudizi che tengano conto della complessità dei singoli casi”.

Questa obiezione ha portato a vigorosi attacchi alle Linee Guida, alcune basate sulla legge, altre basate sulla politica. Tali argomentazioni non sono state ritenute rilevanti fino a quando nel 2005, per ragioni tecniche del tutto estranee al dibattito, la Suprema Corte ha annullato le Linee Guida obbligatorie. Per effetto della sentenza della Corte, le Linee Guida sono diventate meramente consultive.

La maggior parte dei Giudici Federali erano soddisfatti della decisione presa dalla Corte Suprema, i dati indicano che il 75% preferiva il regime consultivo contro il 3% che riteneva migliore l’adozione obbligatoria.

Quali sono stati gli effetti del cambiamento delle linee guida da obbligatorie a consultive?

Il professore di diritto di Harvard Crystal Yang ha indagato su questa vicenda e la sua conclusione principale è che, grazie a più misure, le disparità tra i giudici sono aumentate in modo significativo dopo il 2005.

Quando le linee guida erano obbligatorie, gli imputati condannati da un giudice relativamente severo erano di circa 2,8 mesi in più rispetto a quelli che sarebbero state assegnate da un giudice mediamente severo. Quando le linee guida sono diventate puramente consultive, la disparità è raddoppiata.

Dopo che le linee guida sono diventate consultive, i giudici sono diventati più propensi a basare le loro decisioni di condanna sui loro valori personali.

Le linee guida obbligatorie riducono la distorsione e il rumore.

Dopo la decisione della Corte Suprema, c’è stato un aumento significativo della disparità tra le condanne tra imputati afroamericani e bianchi a parità di crimine contestato e le donne giudici sono diventate più propense dei colleghi uomini ad esercitare una maggiore discrezionalità verso atti di clemenza e lo stesso vale per i giudici nominati dai presidenti democratici. Tre anni dopo la morte di Frankel nel 2002, l’abolizione delle linee guida obbligatorie ha prodotto un ritorno a qualcosa di più simile al suo incubo: la legge senza ordine.

Tirando le somme – di quanto letto fin qui – emerge:

Primo – Il giudizio è difficile perché il mondo è un luogo complicato ed incerto.

Questa complessità è evidente in ogni sistema che richiede un giudizio professionale (medici, infermieri, avvocati, ingegneri, insegnanti, architetti, dirigenti di Hollywood, membri di comitati di assunzione, editori di libri, dirigenti aziendali di ogni tipo e dirigenti di squadre sportive). Il disaccordo è inevitabile ovunque sia coinvolto il giudizio.

Secondo – La portata di questi disaccordi è più grande di quanto ci possiamo aspettare.

Mentre poche persone si oppongono al principio della discrezionalità giudiziaria, quasi tutti disapprovano l’entità delle disparità che produce. Il rumore di sistema, ovvero la variabilità indesiderata nei giudizi che idealmente dovrebbero essere identici, può creare ingiustizie dilaganti, alti costi economici ed errori di vario genere.

Terzo – Il RUMORE può essere ridotto.

L’approccio sostenuto da Frankel e implementato dalla US Sentencing Commission (regole e linee guida) è uno dei numerosi approcci che riducono con successo il rumore. Altri approcci sono più adatti ad altri tipi di giudizio. Alcuni metodi adottati per ridurre il rumore possono ridurre contemporaneamente anche i Bias.

Quarto – Gli sforzi per ridurre il rumore sollevano spesso obiezioni e incontrano serie difficoltà.

Le linee guida sono un modo per affrontare questo problema, ma spesso alle persone non piacciono, perché limitano la discrezionalità, che potrebbe essere necessaria per garantire equità e accuratezza.

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In attesa di leggere insieme il Capitolo 2 – ti voglio portare a riflettere sulla MIFID…ti ricorda nulla!? Non pare anche a Te che parli proprio di questo!?

Il Capitolo 2, parla di questo…ti prego di ascoltare ciò che avrà da dire il prossimo capitolo.

Intanto hai deciso chi era per Te Andy Wharol?! A presto!

Ti Presento il Rumore

Nelle prossime settimane ti porto con me all’interno dello scossone che Kahneman ha dato, per la seconda volta, al Settore Finanziario!

Ho appena finito di leggere questo libro, che parla del perché se chiediamo a 5 Consulenti diversi, anche dello stesso Istituto, quale prodotto sia maggiormente adatto alle nostre esigenze, otteniamo risposte troppo diversificate tra loro (a parità della nostra personale situazione finanziaria, età, stato previdenziale, progetti di vita, etc) non tutte efficienti allo stesso modo.

Mentre leggevo il libro, più scorrevano le pagine, più mi inoltravo nei dettagli della vicenda e più mi sentivo coinvolta, dentro il dilemma da sciogliere. Di fronte al racconto dettagliato sul noto Istituto Assicurativo, ho chiuso emozionata gli occhi, come si fa in un passaggio centrale di un “Thriller” oppure come succede la sera al buio durante la proiezione di un “Giallo”: non potevo andare a dormire senza sapere chi fosse l’assassino e come lo avevano incastrato.

Kahneman ha il pregio di descrivere in modo chiaro “chi e come” si è reso responsabile del fatto: lo stesso Cliente risulta descritto con un Identikit molto diverso e con una Pianificazione non paragonabile, quando chiede una Consulenza a squadre diverse di Consulenti.

Qui di seguito ti faccio dono di qualche anticipazione – come nelle migliori occasioni, poco prima dell’uscita di un attesissimo film di Sharlok Holmes! Ti regalo un’anticipazione di quello che affronterò con i prossimi articoli dedicati a “Noise” – e al Rumore nella Consulenza Finanziaria – grazie ai punti principali di questo libro, sfruttando la chiara presentazione che ne danno gli stessi autori nelle prima pagine…tieniti forte…si parte (ne vedremo insieme delle belle!!!).

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Il tema centrale è l’Errore umano, in particolare quando si tratta di dare dei giudizi, di fare delle valutazioni. Da un lato sappiamo da tempo che intervengono Bias Cognitivi ed Emotivi, alcune deviazioni sistematiche intervengono durante il processo e ne determinano alcune distorsioni. La novità qui è che hanno una notevole influenza (diciamo altrettanto nefasta) viene esercitata anche dai rumori, ossia quelle dispersioni casuali che influenzano negativamente la decisione finale. Bias e Rumori sono due diverse componenti degli errori umani.

La storia del tiro al bersaglio – che ora ti racconto – è una metafora di ciò che può andare storto nel giudizio umano.

Quattro squadre di amici – ognuna composta da 5 elementi – si sono recate in una sala giochi. Ogni squadra condivide un fucile e ognuno dei componenti il team spara un solo colpo. In un mondo ideale, ogni colpo andrebbe a segno, come nel caso della squadra A, dove i tiri sono estremamente raggruppati intorno al centro.

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La squadra B è andata decisamente peggio a causa di un pregiudizio? I loro colpi sono sistematicamente fuori bersaglio, la coerenza delle distorsioni ci suggerisce un’ipotesi e una spiegazione. Se uno dei suoi componenti, dovesse tirare un altro colpo, scommetteremmo sul fatto che il colpo cadrebbe nella stessa area, poiché – forse – il mirino del fucile è piegato.

La squadra C può essere soprannominata “rumorosa”, poiché i suoi colpi sono sparpagliati, non ci suggeriscono la presenza di un Bias, di un pregiudizio evidente, i loro colpi sono disposti intorno al centro, in presenza di un ulteriore tiro, sapremmo molto poco sul punto più probabile, è difficile fare ipotesi e spiegare il perché dei loro risultati, sappiamo solo che non sono tiratori allenati, ignoriamo il perché siano così rumorosi.

La squadra D è tanto rumorosa, quanto vittima di pregiudizi, i loro colpi sono sistematicamente fuori bersaglio come nel caso della squadra B e i colpi sono ampiamente sparpagliati come nel caso C. Alcuni giudizi sono distorti, poiché sistematicamente fuori bersaglio; altri sono rumorosi, poiché le persone che dovrebbero essere d’accordo finiscono in punti molto diversi intorno all’obiettivo. Molte organizzazioni, purtroppo, sono afflitte sia da pregiudizi che da rumore.

Se ti venisse mostrata solo la parte posteriore del bersaglio, non potresti dire se la squadra A o la B è quella più vicina al bersaglio. Sicuramente ti renderesti ben conto che le squadre C e D sono rumorose, mentre le squadre A e B non lo sono.

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Una proprietà generale del rumore è che puoi identificarlo e misurarlo senza sapere nulla sulle caratteristiche delle persone e sul pregiudizio o distorsione che le affligge, così come molte delle Tue conclusioni sono frutto di valutazioni di cui non è possibile sapere nulla.

Quando i medici formulano diagnosi molto diverse per lo stesso paziente, possiamo studiare il loro disaccordo senza sapere di cosa soffre il paziente.

Quando i dirigenti cinematografici stimano il mercato di un film, possiamo studiare la variabilità delle loro risposte senza sapere quanto il film ha prodotto alla fine o anche se è stato prodotto del tutto.

Non abbiamo bisogno di sapere chi ha ragione per misurare quanto variano i giudizi di persone diverse sul medesimo fenomeno: tutto quello che dobbiamo fare per misurare il rumore è guardare la parte posteriore del bersaglio.

Per comprendere l’errore di giudizio nelle valutazioni, dobbiamo comprendere tanto le distorsioni/Bias, quanto il rumore.

Il tema delle distorsioni è stato ampiamente trattato, mentre il rumore ampiamente ignorato.

Il libro cerca di fare luce su questi aspetti meno considerati, poiché la quantità di rumore è spesso troppo alta, con costi scandalosi: una voragine circa i problemi di equità.

Ovunque si guardi ci si imbatte in valutazioni sature di rumore (finanza, economia, sanità, giustizia) e per migliorare la qualità delle Tue valutazioni e decisioni hai bisogno di mitigare la presenza di Rumori e Bias.

La prossima settimana mi dedico ai temi contenuti nella Parte 1 del libro: esploreremo le differenze tra Rumore e Bias, poichè ad oggi le organizzazioni possono essere rumorose in modo scioccante. Per apprezzare il problema vedremo insieme il caso presentato nel Settore Assicurativo. Gli autori propongono di realizzare sessioni ed Audit progettate per misurare il grado di disaccordo esistente tra i professionisti, che si occupano degli stessi aspetti, all’interno di un’unica organizzazione.

La settimana successiva passerò alla Parte 2, approfondendo la natura del giudizio umano e notando come sia possibile misurare l’accuratezza e l’errore nel processo.

A seguire ci confronteremo con il tema a cui è dedicata la Parte 3: il giudizio predittivo. Il vantaggio chiave offerto dall’uso di regole, formule e algoritmi rispetto alla valutazione agli esseri umani – quando si tratta di fare previsioni: tema che spalanca la strada ad un serrato confronto con il limite ultimo del valore effettivo dei “nostri” giudizi predittivi. Poichè soffriamo di un’ignoranza oggettiva verso il Futuro, il rumore cospira contro la qualità delle nostre previsioni. Arrivati a questo punto non potremo evitare di porci una domanda: visto e condiderato che il rumore è così onnipresente, perché non l’abbiamo notato prima, non lo abbiamo affrontato e smussato?

La settimana successiva potrò sbizzarrirmi con la Parte 4 e i temi a me più cari, la Psicologia umana, le cause centrali del rumore come lo stile cognitivo, le variazioni idiosincratiche nella ponderazione di diversi fattori, gli usi eterogenei degli addetti ai lavori rispetto alle medesime scale. Ci sono motivi precisi per i quali le persone ignorano il Rumore e spesso non si sorprendono di fronte ad eventi e valutazioni, che non avrebbero potuto anticipare.

La Parte 5 del libro esplora la questione pratica di come sia possibile migliorare i propri giudizi e prevenire gli errori, le tecniche sono raccolte sotto l’etichetta di “igiene decisionale” e viene proposto un protocollo con cui approcciare la valutazione mirante a produrre giudizi meno rumorosi e più affidabili. Questa parte mi dà l’occasione di descrivere nel dettaglio la mia porposta, perchè parlando con alcuni di Voi, ho notato che quello che spesso chiamiamo Pianificazione Finanziaria è un processo per noi Psicologi ben più articolato e dettagliato, con il vataggio di essere replicabile con molta facilità.

Ingine, qual è il giusto livello di rumore? L’ultimo tema, approfondito nella Parte 6 del libro, cerca di rispondere a questa domanda. Agli autori pare chiaro che il livello ottimale non è lo zero. In alcune circostanze non è possibile eliminare il rumore, in altre è troppo costoso farlo o potrebbe succedere che gli sforzi per ridurre il rumore comprometterebbero importanti valori concorrenti. Ad esempio, gli sforzi per eliminare il rumore potrebbero minare il morale e dare alle persone la sensazione di essere trattati come ingranaggi, tuttavia l’attuale livello di rumore è inaccettabile.

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nel frattempo, se non hai ancora letto il mio libro, corri a cercarlo! Si intitola “Profilo Easy” – lo trovi su Amazon! Lì trovi anche – parte delle soluzioni proposte da Kahneman – rese da me in forma di pratica, strumenti immediatamente applicabili. A presto!

La Personalità Finanziaria n°1

Crede che il denaro abbia importanza, ma solo fino ad un certo punto. Cerca di vivere in modo sobrio entro i limiti delle possibilità. Si irrigidisce su alcuni giudizi legati al denaro, in particolare su cosa sia più giusto o sbagliato fare: ad esempio non ama i debiti.

Spende secondo queste convinzioni, si sforza di agire nel rispetto del budget che ha stabilito e per questo le risulta facile stare entro i limiti: è in grado di rispettare norme anche rigorose quando serve.

Per questa sua impostazione tesa al costante miglioramento, come valore assoluto, è facile notare una relazione con il denaro improntata alla mancanza. In condizioni di stress questa sensazione di scarsità viene acuita e per questo rischia di provare molto di rado sentimenti di soddisfazione.

Nelle sue parole quando parla del denaro è facile riconoscere una tensione che le impedisce di vivere serenamente il rapporto con i soldi. Creare un budget sembra un processo funzionale al rispetto di regole, utile a creare un falso senso di sicurezza.

La giovane Margaret vive a Grantham, dove i suoi genitori gestiscono un negozio di generi alimentari; suo padre, che lei ama molto, è impegnato in politica, mentre con la madre ha un rapporto conflittuale.

Terminate le scuole viene ammessa all’Università di Oxford, dopo aver ultimato gli studi abbraccia gli ideali del Partito Conservatore, entra in politica: faticherà ad affermarsi in un ambiente maschilista.

Riesce ad ottenere un seggio nella Camera dei Comuni poco dopo essersi sposata con Denis e, spronata dall’amico Airey Neave decide di candidarsi alla guida del Partito. Per riuscire nell’impresa realizza un drastico cambio d’immagine e prende lezioni di public speaking.

Il suo primo mandato si configura come molto difficile: la Thatcher vara infatti una politica di austerity che la porta – tra le altre cose – a subire un attentato dinamitardo nel Grand Hotel di Brighton.

La sua decisione di riprendersi le Isole Falkland ha come conseguenza lo scoppio di una guerra, ma negli anni ‘80 grazie alle sue riforme, il regno Unito vive un periodo di rinascita economica, che porta Margaret ad essere rieletta per ben due mandati consecutivi, guadagnandosi il soprannome di Lady di Ferro.

Cosa detesta come Cliente

Non sopporta il fatto di essere giudicata e criticata, perché è già portata ad una severa autocritica. Detesta tutto ciò che ritiene ingiusto, assume toni di voce inquisitori, tende a puntare il dito, ma cerca in ogni modo di contenere il suo forte risentimento. Ritiene di poter esprimere il proprio rancore solo se è assolutamente giustificato, e in tal caso potrà essere anche di una violenza inaspettata.

Essere nel giusto e fare le cose bene sono condizioni necessarie, anche se nel cuore c’è una vocina che mormora costantemente: “Puoi fare meglio, ce la puoi fare, puoi fare ancora di più!” Ecco perché è spesso percepita come una persona presuntuosa, rigida, una specie di “Grillo Parlante”.

La condotta altrui sono è mai adeguata ai suoi elevati standard di perfezione e questo la fa molto arrabbiare, ma riesce a controllarsi, anche se reprimere l’ira può dare origine a disturbi di tipo psicosomatico.

Che cosa potete fare come Consulente per questi Clienti

Aiutateli a rendere più leggero il loro compito, rassicurateli che commettere errori è umano, nessuno è perfetto: dagli sbagli si può imparare molto. Mostrate il buono, gli aspetti positivi delle scelte fatte, evitate di sottolineare i dettagli imperfetti. Fate notare loro come a volte, nelle scelte già fatte, sono stati eccessivamente critici, come si sono concentrati sugli aspetti di errore che su quelli positivi. Essendo importante per questa persona sentirsi utile mostrate come le scelte possano andare anche in quella direzione. Comportatevi in modo equilibrato, aiutateli a conoscere in anticipo i risvolti delle cose, quando è possibile date loro delle conferme positive sulle scelte fatte.

George Soros

Geroge Soros …è così che mi immagino il Profilo 9 tutte le volte che mi approccio alla Profilazione ed è così che lo descrivo nel mentre che parlo di questa Personalità Finanziaria nei miei interventi formativi rivolti ai Consulenti Finanziari.

L’uomo che ha messo in ginocchio la Banca d’Inghilterra nel 1992.

Una storia che si svolse il 16 settembre del ’92 e che lo vede protagonista di una vendita allo scoperto di 10 miliardi di sterline in virtù della riluttanza della banca inglese di incrementare i tassi di interesse verso livelli simili a quelli degli altri paesi del Sistema Monetario Europeo.

Alla fine, la BoE decise di uscire dallo SME e di svalutare la sterlina.

Soros incassò la bellezza di 1,1 miliardi di dollari, diventando famoso e il trader più ricco del mondo.

George Soros

Immagina come sarebbe un Profilo9, non ti pare come lui?

Soros preferisce investire quando ha a disposizione un’elevata leva finanziaria ossia assumendosi un Elevato Rischio, capacità che hanno tutti i ptofili azioni: fanno!

Quando dispensa consigli e raccomandazioni agli investitori li incita a non concentrarsi sulla semplice quantità, ma sulla QUANTITA’ di denaro FATTO o PERSO.

Il suo fondo ha fatto registrare alcuni dei più grandi profitti di tutti i tempi.

La Personalità Finanziaria n°9

Il denaro serve per vivere comodamente, comprare il comfort, ma non per affermarsi. Non prova interesse ad impegnarsi troppo nel rapporto con i soldi: sia quando si tratta di guadagnare, che di gestire, risparmiare od investire. Per lei i soldi sono uno strumento comodo, ma non bisogna diventarne schiavi.

Può essere difficile per lei negoziare un aumento, chiedere uno sconto etc. per via della necessità di mantenere la pace e l’unione a tutti i costi.

Si sente soddisfatta di ciò che ha e preferisce coltivare la gratitudine, poiché è impegnata nel mantenere equilibrio, pace e tranquillità d’animo.

Può ricercare modi per guadagnare e procurarsi ciò di cui ha bisogno, essere responsabile con i suoi risparmi, ma poiché l’attenzione è puntata su altro, non sarà mai una sua priorità.

Solo sotto stress diventa dubbiosa, prova ansia per le sue decisioni finanziarie, mentre quando è appagata diventa più progettuale.

Julia Child negli ‘50 si trasferisce a Parigi per seguire il marito che lavora come diplomatico. Qui impara le principali tecniche di cucina francese presso l’istituto “Cordon Bleu” e diventa brava al punto da poterla insegnare a due amiche. Insieme a queste ultime intraprende anche la stesura di un libro di cucina francese rivolto agli americani che non hanno una cuoca in servizio.

Julia si dedica per 10 anni alla sua monumentale opera, mentre vive in varie città europee sostenendo così la carriera del marito: lasciata l’amata Parigi vivono prima a Marsiglia, poi Bonn ed infine ad Oslo.

Dopo gli iniziali rifiuti editoriali Julia riesce a pubblicare il libro e si stabilisce definitivamente con il marito in America.

Cosa detesta come Cliente

Rifiuta ogni forma di conflitto, non sopporta essere messo sotto pressione, che gli si facciano troppe domande, che lo si spinga a prendere una posizione: detesta che gli venga chiesto un parere poiché non ha mai una sua posizione precisa.

Reprime la sua rabbia, la teme anche se solo nelle rare circostanze che la contatta ed usa ha le idee più chiare.

Solo quando si sente perfettamente al sicuro si mostra, diversamente sta nei suoi spazi ed odia le invasioni di campo.

Che cosa potete fare come Consulente per questi Clienti

Ha bisogno di essere costantemente stimolato, bisogna evitare che si rifugi nelle abitudini, supportatelo nel fare nuove esperienze di investimento quando necessario per diversificare il portafoglio.

Approvate le sue scelte, in modo molto accogliente stimolatelo in modo da aiutarlo ad elaborare un suo punto di vista. Date delle abitudini nei vostri incontri, sostenetelo nello stabilire degli obiettivi precisi e a lavorare con voi per ottenerli.

Se manifesta della rabbia ascoltatelo senza riserva, appoggiatelo senza indugi, non sostituitevi a lui altrimenti sarà l’occasione di perdere ancora di puù l’attenzione sul suo punto di vista.

Valorizzatelo a partire dai suoi punti di forza,

fatelo lavorare sulla gestione del tempo, siate fermi sul mantenere il rispetto della pianificazione svolta insieme.

Per dare il meglio di se ha bisogno di vivere la consulenza come un momento tranquillo e pacifico, ha bisogno di sentire che lo ritenete competente. Che gli riservate tutta la vostra attenzione.